Una acción pequeña pero poderosa que puedes realizar para ser un líder más inspirador

Cuando mi sobrina Fiona tenía cuatro años, comenzó a resistirse a vestirse y rechazaba cualquier atuendo que su madre seleccionara. Entonces, mi cuñada comenzó a ofrecerle a su hija una opción para cada tipo de ropa. Es decir, una opción entre estas dos camisas y luego una opción entre estos dos pantalones, etc. Funcionó de maravilla: Fiona comenzó a vestirse rápidamente y sin resistencia.

Ofrecer opciones ayuda a los padres a guiar a sus hijos en la vida diaria porque la elección ofrece una sensación de autonomía en lugar de fuerza y presión. La elección ofrece lo que los expertos en infancia llaman un alto apoyo a la autonomía.

Ofrecer opciones no solo es efectivo como padre, sino que también es una clave para ser un líder inspirador.

Para comprender el poder de la elección, consideremos la situación cotidiana pero estresante de comprar un automóvil. Digamos que estás buscando comprar una Toyota RAV4 nueva y el vendedor te ofrece una en su color favorito por 34,875 dólares con una garantía de tres años. ¿Cómo te sentirías acerca del precio, el vendedor y la experiencia?

Ahora imagine que el vendedor te hubiera ofrecido el mismo automóvil pero por 35,875 dólares con una garantía de cinco años. ¿Eso cambia su reacción?

Bien, consideremos un tercer escenario. El vendedor te ofrece la opción de ambas opciones: “Puedo ofrecerle la RAV4 Premium en su color favorito por 34,875 dólares con una garantía de tres años o 35,875 dólares con una garantía de cinco años”. ¿Cómo te sientes ahora?

En cierto modo, deberías sentirte igual, ya que la opción ofrece las mismas opciones que las individuales. Pero recibir una opción lo cambia todo. ¿Por qué ofrecer una opción es tan inspirador? Porque el vendedor está preguntando por tus preferencias.

Desde la perspectiva del vendedor, las dos ofertas tienen el mismo valor, donde cada año adicional de garantía vale alrededor de 500 dólares. Pero el vendedor te permite decidir cuánto vale cada año de garantía para ti. Ofrecer opciones les da a los demás un sentido de autonomía. Cuando ofrecemos una opción, estamos tratando a los demás como personas y no como objetos.

Mi investigación con Geoffrey Leonardelli de la Universidad de Toronto muestra cuán poderoso es ofrecer opciones. En nuestros estudios, recibir una opción hizo que nuestros participantes sintieran que la elección era un intento genuino y sincero de comprender y satisfacer verdaderamente sus intereses. Convirtió situaciones potencialmente conflictivas en situaciones cooperativas al hacer que el receptor se sintiera visto y comprendido.

Lo que es particularmente interesante es que ofrecer una opción también cambió la forma en que el receptor veía a la persona que hacía la oferta. Sin opción, nuestros participantes vieron la oferta con sospecha y desconfiaron de cualquier oferta que recibieran. Pero cuando recibieron una opción, vieron al oferente no solo más flexible sino también más confiable.

En contraste con la sensación de libertad que proviene de recibir opciones, la microgestión es exasperante. Escucho con frecuencia este estribillo: “Mi líder me volvía loco porque microgestionaba todo lo que hacía”.

Odiamos que nuestros jefes estén constantemente vigilándonos. Cuando microgestionamos, estamos señalando que no confiamos ni creemos en la otra persona. Se siente humillante y despectivo.

En lugar de interponernos en las actividades de nuestros empleados, podemos hacer lo contrario. Podemos delegar tareas importantes o invitar a otros a reuniones influyentes. Delegar tareas avanzadas es muy inspirador porque dice “Confío en ti” y “Creo en ti”. Debido a que se siente como un salto de desarrollo en la responsabilidad, activa nuestra conciencia interior.

Invitar a alguien a una reunión de alto nivel activa la maravilla de un niño que entra en nuevos espacios. Cuando ofrecemos responsabilidad e invitamos a la participación, inspiramos a las personas a estar a la altura de nuestra fe en ellas. Inspiramos a las personas a enfrentar el momento.

PARTICIPANTES ACTIVOS

La participación cambia fundamentalmente la forma en que abordamos una tarea. Nos mueve de la banca al campo. Pasamos de ser observadores desapegados a ser participantes activos.

Así se sintió Renee LaRoche-Morris cuando le dieron un asiento en la mesa durante una reunión crítica. Mucho antes de convertirse en directora financiera de Depository Trust and Clearing Corporation (DTCC), Renee trabajaba en una empresa consultora. Al entrar a una reunión importante, le dijeron que se sentara contra la pared y solo observara la discusión entre 30 líderes senior de un banco y sus importantes clientes. Uno de los clientes le hizo señas a Renee para que se uniera a la mesa, pero ella se resistió: se suponía que no debía ser parte de la discusión.

Pero el hombre no se rindió y, finalmente, Renee cedió. Cuando se sentó, su jefe la miró horrorizado, con los ojos expresando furiosamente: “¿Qué estás haciendo? ¿Por qué estás en la mesa?”. Ese jefe desaprobador no seguiría siendo su jefe por mucho tiempo.

Poco después de esa reunión, el cliente se puso en contacto con Renee para pedirle que lo ayudara con un trato. Y poco tiempo después, ese cliente le pidió que fuera a trabajar para él. Una simple invitación a sentarse a la mesa creó una de las relaciones profesionales más largas e importantes de Renee.

Sherry Wu, de la Universidad de California en Los Ángeles, ha realizado numerosos estudios de campo que demuestran que la participación es verdaderamente inspiradora. En sus experimentos, va a las organizaciones y asigna aleatoriamente grupos de trabajo, desde trabajadores de fábrica hasta personal administrativo, a un grupo de referencia o a un grupo de alta participación. En la condición de referencia, el líder dirige su reunión semanal de veinte minutos como siempre lo ha hecho. Pero en su condición de alta participación, el supervisor se hace a un lado y los trabajadores lideran la discusión de objetivos, desafíos y nuevas ideas.

PARTICIPACIÓN TRANSFORMADORA

Este pequeño grado de participación, de solo veinte minutos a la semana, es transformador. La alta participación no solo aumenta la productividad, sino que también incrementa la satisfacción y reduce las renuncias. Y Sherry descubre que estos efectos ocurren porque la participación activa satisface la necesidad fundamental de control.

Samantha Shapses, decana de estudiantes de la Columbia Business School, sigue este modelo: un miembro diferente de su personal dirige la reunión semanal de su equipo de forma rotatoria. Y así es cómo dirijo mis seminarios doctorales: cada semana un estudiante diferente dirige el debate de la clase.

En consonancia con la investigación de Sherry, Samantha encuentra que crea un equipo más comprometido, y yo encuentro que produce estudiantes más activos. Involucrar a otros y ofrecerles opciones proporciona a las personas una sensación de autonomía y control. Al mismo tiempo, dar a las personas demasiada autonomía puede hacer que se sientan a la deriva y sin rumbo. Por eso, involucrar a otros y ofrecerles opciones es tan poderoso: les da a las personas una sensación de autonomía dentro de una sensación de estructura.

Este es un extracto adaptado de Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others (Inspira: El camino universal para liderarte a ti mismo y a otros) de Adam Galinsky (Harper Business, 2025).