El problema de Tony Soprano y cómo ser un líder que escucha y empodera al equipo

Tony Soprano era un maestro de la coacción. Mediante la violencia, la extorsión y el soborno, ascendió a la cima de la mafia, aplastó a su competencia y generó grandes márgenes de beneficio, a pesar de la desafortunada rotación de personal que sufrió durante su trayectoria. Pero incluso él empezó a sospechar que podría haber otra manera. 

Su psiquiatra, la doctora Jennifer Melfi, lo animó a adoptar un enfoque más colaborativo, a escuchar mejor y a relacionarse con sus subordinados de manera más reflexiva. Soprano hizo una pausa, lo pensó y, tras considerar las implicaciones, preguntó: “Entonces, ¿cómo logro que la gente haga lo que yo quiero?”.

Ese es el dilema de Tony Soprano. Y hoy en día, todos los líderes lo experimentan. Queremos ser gerentes reflexivos, motivar a nuestros equipos y colaborar eficazmente. Pero también queremos (y necesitamos) que la gente haga lo que deseamos. Queremos que los clientes compren nuestros productos, que las partes interesadas se identifiquen con nuestra visión y que nuestro equipo ejecute nuestros planes. Los buenos líderes aprenden a conciliar ambas cosas.

Cómo actúan los líderes fuertes

Hace años, una de mis mejores gerentes se fue a trabajar a otra empresa. En nuestra compañía, era responsable de una sola marca y siempre podía consultarme sobre cualquier decisión. Pero en su nuevo puesto, lideraba toda la estrategia digital y, a pesar de su talento y experiencia, tenía dificultades. 

Un día me llamó y me preguntó cómo podía estar tan segura de todas las decisiones que tomaba. Me quedé un poco sorprendida porque rara vez estaba segura de mis decisiones. Al dirigir una organización de más de 800 personas, cada decisión que debía tomar era una que otras 799 no podían atender. No tenía la oportunidad de tomar decisiones fáciles, solo decisiones inciertas. 

Ocupar un puesto de responsabilidad implica tomar decisiones sin tener toda la información, en un contexto que cambia rápidamente. Se actúa con la plena conciencia de que, si uno se equivoca, la culpa recaerá sobre uno mismo y nadie más. Nunca se puede estar completamente seguro de la decisión, solo se sabe que es uno mismo quien debe tomarla.

Eso es lo que convirtió a Soprano en un líder. Es la razón por la que tantos gerentes y directores exitosos logran prosperar, incluso sin poseer las cualidades interpersonales que, según los libros de administración, deberíamos tener. La función principal de un líder es tomar decisiones, asegurarse de que se ejecuten y asumir la responsabilidad por ellas. 

Eso era precisamente con lo que lidiaba mi antigua protegida. Era inteligente, enérgica y capaz, pero no lograba cruzar esa situación. No es difícil entender por qué tantos líderes cometen el error de rodearse de personas que comparten sus ideas. 

La trampa de la lealtad

En su libro En la Gran Carretera Troncal, el periodista Steve Coll, ganador del Premio Pulitzer, narró sus dos décadas de reportajes desde Asia Central. Una de las cosas que observó fue que los líderes poderosos de regímenes autocráticos, como Rajiv Gandhi en India o Benazir Bhutto en Pakistán, construyeron una “cultura de aislamiento” que los cegó ante los peligros que amenazaban a su régimen. 

Todo líder necesita personas leales a su alrededor, personas que cumplan fielmente su voluntad. Pero si solo se cuenta con seguidores leales, uno se aísla de fuentes de información importantes. Al ignorar puntos de vista y perspectivas distintas, se sesga la toma de decisiones hacia las fuentes de datos más accesibles (aquellas que ya reflejan la propia visión), lo que deriva en un círculo vicioso de razonamiento.

Los científicos cognitivos lo denominan sesgo de disponibilidad y, combinado con el sesgo de confirmación, puede crear la ilusión de alineación. Los líderes dan a conocer sus puntos de vista y sus seguidores los reflejan. Las perspectivas disidentes, en la medida en que se les da algún espacio, son rápidamente rechazadas en favor del supuesto consenso mayoritario. 

Sin embargo, ese consenso solo existe en el ámbito del líder, razón por la cual los autócratas a menudo no ven venir los problemas. Para Gandhi y Bhutto fue relativamente fácil desestimar los disturbios internos como una oposición aislada; después de todo, todos en su entorno inmediato no mostraban más que admiración. Ambos no vieron el peligro hasta que fue demasiado tarde.

Gandhi fue asesinado en 1991 y Bhutto en 2007. 

Aprende a escuchar

Al igual que Soprano, Kevin Sharer era un líder de carácter fuerte, que ascendió en la jerarquía hasta convertirse en director ejecutivo de la empresa de biotecnología Amgen. Más tarde escribiría:

Mi estrategia era: “Soy el más listo de la sala. Déjenme demostrarlo aquí, en los primeros cinco minutos”. Incluso interrumpía a la gente y les decía lo que iban a decirme, para ahorrar tiempo y poder llegar a lo realmente importante: decirles qué hacer. Y me salí con la mía. Funcionó.

Pero entonces se produjo un momento crítico. La Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) detectó problemas con Epogen, que representaba un tercio de las ganancias de Amgen, lo que provocó restricciones en su uso y un duro golpe para la compañía. Por primera vez en su historia, Amgen anunció despidos; 2,600 empleados, 14% de su plantilla, tendrían que marcharse.

Sharer se dio cuenta de que su estilo de liderazgo era una parte importante del problema y se propuso mejorar. Cada semestre, en mi clase de Wharton, proyectamos un video suyo en el que explica cómo cambió. Dijo que aprendió a escuchar para comprender, no para criticar, objetar o convencer, sino para entender la información que se le presentaba. 

Esto no solo aumentó su acceso a la información, sino que también demostró respeto por sus subordinados. A su vez, ellos se sintieron motivados para explorar nuevas perspectivas e ideas, lo que potenció los efectos positivos de esas conversaciones. Además, le permitió relajarse. Al no tener que controlar ni dominar cada interacción, disponía de más energía para dedicarse a tareas más productivas. 

Empodera a las zonas periféricas

Al reflexionar sobre la justicia social, el filósofo John Rawls propuso un experimento mental conocido como el velo de la ignorancia. ¿Qué tipo de sociedad diseñarías si desconocieras tu posición en el orden social: rico o pobre, poderoso o impotente, privilegiado o marginado? Rawls se centraba en la justicia, no en la gestión, pero el velo de la ignorancia ofrece una forma útil de analizar cómo se estructuran el acceso y la influencia dentro de las organizaciones.

Cuando asesoro a líderes empresariales, suelo plantear una pregunta similar: si un empleado joven tuviera una idea revolucionaria, ¿cómo lograría implementarla y extenderla por toda la organización? ¿Cómo llegaría una idea transformadora a la alta dirección? Para la mayoría, este ejercicio resulta revelador.

En otras palabras, ¿cómo sabes que no te están interrumpiendo en este preciso instante?

La respuesta es que no lo sabes. Como diría Tony Soprano, son los peligros que no ves los que al final te perjudican. Por eso, los líderes fuertes aprenden a escuchar y a empoderar a las personas en toda la organización. Así es como se accede a la información necesaria para detectar problemas, identificar estrategias viables para superarlos y tomar buenas decisiones.

No se aprende a escuchar y empoderar a los demás solo por ser amable. Se hace porque es una habilidad de supervivencia. O, como dijo Andy Grove, solo los paranoicos sobreviven.