Volkswagen es un ejemplo de lo que falla en muchas de grandes empresas industriales

Si quieres entender por qué tantos gigantes industriales están en problemas, te conviene estudiar lo que sucede ahora mismo en Wolfsburg, Alemania. Según The Wall Street Journal, la dirección de Volkswagen estaría sopesando la reestructuración más drástica en los 89 años de historia de la compañía. Esto es eliminar hasta 100,000 puestos de trabajo (aproximadamente uno de cada seis empleados a nivel mundial), reducir la producción en cuatro plantas alemanas y recortar la inversión 15%. Los sindicatos han prometido luchar contra esto “con todas nuestras fuerzas”.

Las acciones del fabricante de automóviles cotizan a niveles mínimos no vistos en 16 años. China alguna vez fue el motor de ganancias de VW. Ese país vio caer las ventas de la compañía 20% en un solo trimestre, mientras BYD y sus compatriotas le arrebatan cuota de mercado a VW.

Resulta tentador interpretar esto como una historia sobre vehículos eléctricos, la competencia china o los aranceles. Esas son las causas inmediatas. La historia de fondo es que Volkswagen perfeccionó un modelo de negocio para una economía en declive. Además, lo perfeccionó mucho después de que las señales de alerta empezaran a parpadear.

La máquina de empleo

Volkswagen nunca fue simplemente una empresa automovilística. Estaba profundamente arraigada en los marcos sociotecnológicos de su época. El concepto del “Coche del Pueblo” surgió en 1934, cuando Adolf Hitler encargó al ingeniero austriaco Ferdinand Porsche el diseño de un vehículo asequible y de producción masiva para el público alemán. La empresa se constituyó formalmente el 28 de mayo de 1937 por el Frente Alemán del Trabajo, controlado por los nazis.

Fue concebida, por diseño, como una máquina de generar empleo. Era un vasto aparato verticalmente integrado para transformar acero, capital y mano de obra en vehículos de consumo masivo y empleo para todos. Ahora, Volkswagen fabrica sus propios componentes. Gestiona sus propias plantas. Incluso elabora las salchichas que se sirven en la cafetería de la empresa. Al emplear a unas 657,000 personas, es un pilar fundamental de economías regionales enteras. Opera bajo una estructura de gobierno en la que el estado de Baja Sajonia y poderosos comités de empresa ostentan el poder formal. Durante décadas, esto representó una ventaja. La escala generaba ventajas en costes, la integración garantizaba el control de calidad y la arraigada presencia social proporcionaba protección política y paz laboral.

Aquí radica el problema. Cada una de esas ventajas presuponía un mundo particular. Un mundo de mercados masivos, donde el valor residía en activos físicos, donde hacerlo todo uno mismo era más barato que coordinarse con otros, y donde la estrategia ganadora consistía en producir más de lo mismo a un costo cada vez menor.

Ese mundo se está desmaterializando ante nuestros ojos. El valor ha migrado de lo físico a lo intangible. Se ha movido del bloque del motor al conjunto de software, del concesionario a los datos, de poseer el activo a orquestar el ecosistema. En la economía emergente, un automóvil es menos un producto que una plataforma. Las empresas que triunfan en China (así como la startup automovilística Tesla, que surgió desde cero) lo entendieron desde el principio. No lo hacen todo por sí mismas. Se centran en lo que importa y dejan que los ecosistemas se encarguen del resto.

Mientras tanto, Volkswagen siguió optimizando la máquina. Cuando tu identidad es “fabricamos de todo, en todas partes, para todos”, cualquier propuesta para dejar de hacer algo se siente como una traición. Así que nada se detiene. El resultado es una empresa que está en todas partes y, a la vez, no tiene su centro en ningún lugar.

Vivimos un punto de inflexión, literalmente

La investigadora Carlota Pérez ha demostrado que toda revolución tecnológica sigue un patrón similar. Es un periodo de instalación frenética en el que el capital financiero fluye hacia la nueva infraestructura, seguido de una crisis. Es un punto de inflexión en el que las instituciones se reorganizan en torno a las nuevas tecnologías y, finalmente, una posible era dorada de su implementación. Según su marco teórico, nos encontramos precisamente en ese punto de inflexión. Este es el momento en que los supuestos del antiguo régimen de producción dejan de funcionar y la lógica del nuevo se impone. Incluso el Banco de Pagos Internacionales, que dista mucho de ser un foco de sentimiento revolucionario, aprovechó su último informe anual para señalar que el antiguo orden macrofinanciero está cediendo terreno a algo estructuralmente diferente.

Los puntos de inflexión son brutales para las empresas consolidadas, construidas sobre la lógica del paradigma anterior, porque aquello que las hizo grandes —la escala, la integración, la estandarización, el empleo masivo— pasa de ser una ventaja a una desventaja. La crisis de Volkswagen no es un fracaso de gestión en el sentido convencional. Es el resultado del choque entre una institución de la era de la producción en masa y una economía en desmaterialización. La tragedia radica en que este choque era previsible desde hacía años, y la estructura de gobierno de la empresa estaba diseñada precisamente para impedir una respuesta eficaz.

Reducir costos no es una estrategia

Esto nos lleva al plan de reestructuración. Recortar 100,000 puestos de trabajo y cerrar cuatro plantas puede ser necesario, pero sin duda no es suficiente. Una versión más pequeña de la misma máquina sigue siendo la misma máquina. La pregunta que deberían hacerse los líderes de Volkswagen no es “¿cuánto más pequeños tenemos que ser?”, sino “¿cuál es nuestra esencia?”.

El enfoque estratégico —la idea que he estado desarrollando en mi próximo libro— sostiene que, en una economía cada vez más desmaterializada, la ventaja sostenible no proviene de lo que se posee ni del tamaño de la empresa, sino de un centro organizador claro que cumple tres funciones. Primero, delimita el conjunto de oportunidades, de modo que se sabe cuáles de las infinitas posibilidades que se presentan están a nuestro alcance y cuáles no. Segundo, resuelve la asignación de capital, de manera que los recursos fluyan hacia el centro en lugar de desperdiciarse en compromisos heredados. Y tercero, posibilita la acción sin necesidad de autorización, de modo que las personas en el seno de la organización pueden actuar con la rapidez del mercado porque conocen la razón de ser de la empresa, sin tener que esperar a que un comité en Wolfsburg apruebe cada decisión.

Comparada con esas tres funciones, la situación actual de Volkswagen se vuelve mucho más evidente. Su abanico de oportunidades es ilimitado: 10 marcas, todos los segmentos, todas las regiones geográficas, todas las apuestas tecnológicas cubiertas. Su asignación de capital se decide políticamente en lugar de estratégicamente, lo que lleva a invertir miles de millones en todas partes y de forma decisiva en ninguna. Y la acción sin autorización es prácticamente imposible en una estructura donde los representantes sindicales, los gobiernos regionales y los accionistas familiares pueden vetar cualquier cambio. Compárese esto con el experimento de Propiedad Compartida Dinámica de Bayer , que, a pesar de sus dificultades iniciales, al menos reconoce que una jerarquía del siglo XX no puede competir al ritmo del siglo XXI.

Así podría verse un Volkswagen centrado.

No pretendo saber cuál debería ser el núcleo de Volkswagen; esa es una decisión que solo sus líderes pueden tomar, y hacerlo con criterio será crucial para la supervivencia de la empresa. Sin embargo, el plan, según se informa, de separar la marca principal de VW del negocio de componentes sugiere que alguien en Wolfsburg está empezando a considerar esta opción. Un Volkswagen centrado podría decidir ser fundamentalmente una empresa de software y experiencia de movilidad que contrata para la producción a gran escala. O un orquestador del ecosistema de fabricación que abastece a los fabricantes de automóviles del mundo, incluidos los chinos. O, simplemente, el líder europeo en movilidad eléctrica asequible. Cualquiera de estas opciones representa un enfoque viable. Lo que no es viable es intentar ser todo a la vez, con la pérdida de 100.000 empleados.

La decisión será angustiosa, porque elegir un centro implica lamentar lo que ya no serás. Por eso, las empresas en momentos cruciales suelen recurrir a la reestructuración: el número de empleados es cuantificable; la identidad, no. Pero la aritmética de la reducción de costes solo da tiempo. Boeing pasó de ser una operación centrada en la excelencia en ingeniería a una donde predominaban la reducción de costes y la ingeniería financiera. Los resultados fueron, literalmente, trágicos. 

Volkswagen aún posee enormes ventajas: una sólida experiencia en ingeniería, prestigio de marca, maestría en la fabricación y, sobre todo, una crisis lo suficientemente grave como para que se pueda debatir un cambio real. Los momentos decisivos, a pesar de su sufrimiento, son también aquellos en los que las instituciones pueden elegir su futuro. La oportunidad está abierta en Wolfsburg. Pero no durará mucho.