Las generaciones nunca fueron el problema: El liderazgo fue el que dejó de evolucionar

Hace unos meses estuve en una reunión con el comité directivo de una empresa. Llevábamos casi dos horas hablando de estrategia, resultados, productividad y rotación; una conversación bastante familiar para cualquiera que haya pasado tiempo en una mesa de dirección: indicadores, crecimiento, presupuesto, talento. Hasta que alguien dijo una frase que, siendo honesta, llevo escuchando prácticamente desde que empecé a trabajar con líderes: “El problema es la nueva generación que ya no aguanta la presión y no se compromete”.

Nadie pareció sorprenderse. Algunos incluso se miraban diciendo que sí. Detrás de esa frase había algo que también escucho con frecuencia: la sensación de que antes la gente trabajaba más, se comprometía más y cuestionaba menos. Entonces hice una pregunta sencilla: ¿y si el problema nunca hubieran sido las generaciones, sino el liderazgo con el que seguimos intentando dirigirlas? La conversación tomó otro rumbo, porque quizá llevamos demasiado tiempo tratando de descifrar a las nuevas generaciones cuando la pregunta que realmente nos corresponde hacer es otra: ¿cuánto ha evolucionado nuestra manera de liderar desde que nosotros empezamos a dirigir personas?

Cambiamos todo… menos la forma de dirigir

Si miramos lo que ha pasado con las empresas durante los últimos treinta años, prácticamente todo cambió. Cambió la manera de vender, nuestra relación con los clientes, los modelos de negocio, la tecnología, la velocidad de respuesta y hasta la forma de competir. Hoy sería impensable que una organización relevante tomara decisiones sin analizar información, escuchar al consumidor o ajustar su estrategia conforme se mueve el mercado. Nos volvimos realmente buenos entendiendo la experiencia del cliente, pero tardamos mucho más en aceptar que también existe una experiencia del colaborador.

Durante años esperamos que fueran las personas quienes se adaptaran a nuestras empresas: a nuestros procesos, a nuestra cultura y, sobre todo, a nuestra manera de dirigir. Y no estoy hablando de oficinas bonitas, mejores beneficios o mesas de ping pong. Hablo de algo mucho más sencillo y, al mismo tiempo, mucho más importante: cómo se siente trabajar para alguien. Cómo se toman las decisiones, qué sucede cuando alguien cuestiona, qué tan fácil es proponer algo diferente o qué pasa cuando se comete un error. Quizá ahí comenzó uno de los mayores desfases entre las organizaciones que construimos y las personas que hoy trabajan dentro de ellas.

Ninguna generación llegó para destruir el trabajo

Me parece injusto hablar de generaciones como si unas hubieran hecho todo bien y las siguientes hubieran llegado a romper el equilibrio. Como si el compromiso, la disciplina o el esfuerzo hubieran desaparecido de un día para otro. Cuando uno mira con un poco más de perspectiva cómo ha cambiado el trabajo, la historia se ve bastante distinta. Cada generación respondió al contexto que le tocó vivir y, al hacerlo, también fue empujando a las organizaciones a revisar prácticas que hasta ese momento parecían normales.

Los Baby Boomers construyeron empresas desde la disciplina, la permanencia y una enorme capacidad de sacrificio, en una época donde conservar un empleo significaba estabilidad y donde las estructuras jerárquicas hacían sentido. Después llegó una generación que empezó a preguntarse si crecer profesionalmente tenía que significar necesariamente renunciar a todo lo demás. Más adelante aparecieron quienes pusieron sobre la mesa conversaciones sobre propósito, desarrollo, aprendizaje y retroalimentación. Y hoy vemos a una generación que está cuestionando algo todavía más incómodo: la coherencia entre aquello que una organización dice valorar y aquello que realmente reconoce cuando llega el momento de tomar decisiones.

Cada generación fue señalando algo que la anterior había aprendido a aceptar. Y quizá por eso, más que convertirse en un problema para el liderazgo, terminaron siendo uno de los motores que más lo obligaron a evolucionar.

Lo curioso es que terminamos haciendo exactamente lo que criticamos

Recuerdo perfectamente cuando muchos directores me decían que los Millennials eran demasiado intensos porque pedían retroalimentación constante. Hoy prácticamente todas las organizaciones hablan de feedback continuo. Durante años se criticó su insistencia por encontrar propósito y hoy los consejos de administración discuten cultura, pertenencia y propósito como parte de la estrategia del negocio. También se decía que cuestionaban demasiado, mientras que ahora invertimos tiempo y recursos en construir culturas donde las personas se atrevan precisamente a hablar, cuestionar, proponer e innovar.

Hay algo casi irónico en todo esto. Varias de las demandas que en algún momento interpretamos como poca tolerancia, exceso de expectativas o falta de compromiso terminaron convirtiéndose en prácticas que hoy consideramos necesarias para competir por talento y construir organizaciones más fuertes. Tal vez el problema nunca fue que preguntaran demasiado. Tal vez fue que nosotros estábamos demasiado acostumbrados a que nadie preguntara.

El liderazgo también tuvo que desaprender

Microsoft es uno de los ejemplos más conocidos de esa transición. Durante años fue reconocida por su capacidad técnica, pero también por una cultura profundamente competitiva donde tener todas las respuestas y demostrar que eras el más brillante de la sala formaban parte de la lógica del éxito. Ese modelo produjo resultados durante mucho tiempo, pero empezó a mostrar sus límites conforme la innovación dependía cada vez más de la colaboración y no solamente del conocimiento individual.

Cuando Satya Nadella asumió la dirección entendió que el desafío no era únicamente tecnológico; también era cultural. Microsoft necesitaba dejar de premiar al líder que demostraba saberlo todo y empezar a desarrollar líderes capaces de aprender, escuchar y construir con otros. Y esto es importante: no bajaron la exigencia ni renunciaron a los resultados. Cambiaron la forma de alcanzarlos. La colaboración comenzó a pesar más que la competencia interna, la empatía dejó de tratarse como una habilidad secundaria y escuchar empezó a generar más valor que la necesidad de tener siempre la razón.

Quizá esa sea una de las mejores maneras de entender lo que está pasando con el liderazgo. Evolucionar no significa exigir menos. Significa reconocer que la exigencia, por sí sola, ya no alcanza para construir organizaciones capaces de sostener resultados en el tiempo.

El resultado sigue siendo el resultado

Hay una conversación que me preocupa. En el intento por construir un liderazgo más humano, algunas organizaciones empiezan a confundir empatía con permisividad, desarrollo con falta de consecuencias y bienestar con bajar estándares. Y ese tampoco puede ser el camino. No conozco una sola empresa que pueda sostenerse únicamente con buenas intenciones. Los resultados importan y seguirán importando; la diferencia es que hoy entendemos mucho mejor quiénes los hacen posibles.

Muchas veces atribuimos al ego la necesidad de un líder de intervenir en todo, pero después de trabajar durante años con directores, dueños de empresa y mandos medios, creo que también hay mucho miedo. Miedo a dejar de ser necesario, a que alguien más tome una mejor decisión o a descubrir que aquello que durante años nos dio valor — resolver, intervenir, tener siempre la respuesta— ya no es exactamente lo que la organización necesita de nosotros. Y esa transición no es sencilla, porque implica soltar una forma de trabajar que quizá fue precisamente la que nos llevó hasta donde estamos.

El valor de un líder ya no está necesariamente en ser quien más sabe, sino en desarrollar personas capaces de pensar, decidir y asumir responsabilidad sin depender permanentemente de él. En un mundo donde la información está disponible prácticamente para cualquiera, el verdadero diferencial está en desarrollar criterio y crear las condiciones para que ese criterio termine convirtiéndose en mejores decisiones para el negocio.

Y justamente ahí las nuevas generaciones han empujado una conversación distinta. Ya no se trata solamente de cómo conseguir que las personas ejecuten mejor, sino de cómo construir espacios donde quieran aportar, cuestionar y hacerse responsables del resultado. Un jefe puede conseguir que alguien haga aquello que se le pidió; liderar implica algo mucho más complejo: lograr que las personas entiendan el impacto de lo que hacen, se apropien de una parte del resultado y puedan construir más allá del cumplimiento mínimo.

La conversación que todavía seguimos evitando

Después de tantos años trabajando con equipos directivos, cada vez me cuesta más creer que estemos frente a una crisis generacional. No creo que unas generaciones trabajen y otras no, ni que unas sepan soportar presión y las siguientes hayan perdido esa capacidad. Lo que cambió fue el contexto, y ese contexto empezó a exigir algo que durante décadas no habíamos desarrollado lo suficiente: líderes capaces de sostener resultados mientras desarrollan a las personas responsables de alcanzarlos.

Quizá el error fue creer que el liderazgo podía permanecer intacto mientras cambiaban la tecnología, los clientes, los modelos de negocio, la velocidad de las decisiones y las expectativas de quienes trabajan con nosotros. Por eso, más que obsesionarnos con descubrir cómo liderar a la siguiente generación, quizá deberíamos preguntarnos si seguimos intentando dirigir el presente con fórmulas diseñadas para un mundo que ya no existe.

Los resultados nunca dejaron de ser importantes. Lo que evolucionó fue nuestra comprensión de cómo construirlos. Y quizá ese sea el verdadero avance del liderazgo entre generaciones: entender que dirigir mejor no significa exigir menos, sino aprender a llegar más lejos con las personas, no a pesar de ellas.