5 estrategias respaldadas por la ciencia para ser un mejor jefe

La ciencia del comportamiento puede ayudarnos a trabajar con el cerebro, y no contra él, para tomar mejores decisiones, manejar el estrés y liderar equipos de manera más efectiva.

A continuación, Caroline Webb comparte cinco ideas clave de su nuevo libro, Leadership Intelligence: Science-Backed Strategies for Mastering 21 Everyday Management Challenges (Inteligencia de liderazgo: estrategias respaldadas por la ciencia para dominar 21 desafíos cotidianos de gestión). El libro propone herramientas para tomar decisiones, fortalecer la colaboración y liderar en momentos de incertidumbre. Leadership Intelligence

Caroline Webb es coach ejecutiva y economista, y transforma los conocimientos de la ciencia del comportamiento en consejos prácticos para directivos. Es asesora sénior de liderazgo en McKinsey & Company, donde anteriormente fue socia.

¿Cuál es la gran idea?

La ciencia del comportamiento puede ayudarnos a ser un mejor jefe al permitirnos trabajar en sintonía con el funcionamiento natural de nuestro cerebro, en lugar de ir en contra de él. Con una mejor comprensión de cómo piensan las personas y cómo responden a los desafíos, podemos desarrollar un liderazgo más reflexivo y efectivo.

1. Desarrolla una “visión de 360 grados”

Los líderes a menudo tienen que esforzarse para descubrir qué está pasando realmente. Las investigaciones sobre la seguridad psicológica muestran que las personas tienen mayor disposición a expresar preocupaciones cuando perciben que hacerlo no representa un riesgo interpersonal.

Además, el sesgo de confirmación provoca que prestemos más atención a la información compatible con lo que ya creemos. Una amplia investigación sobre exposición selectiva ha documentado esta tendencia a preferir información que coincide con nuestras ideas previas. La evidencia sobre el sesgo de confirmación

Por eso, cuando profundices en un tema importante, intenta desarrollar una “visión de 360 grados”. Este hábito consiste en observar la situación desde cuatro perspectivas:

• Ve más allá. Haz preguntas que profundicen en lo que la gente dice, con verdadera curiosidad y apertura. Di: “Cuéntame más sobre eso” o pregunta: “Si tuvieras alguna preocupación, ¿cuál sería?”.
• Mira de otra manera. Pon a prueba tus primeras impresiones con tres personas de confianza que puedan desafiarte desde distintos ángulos. Pregúntales: “¿Qué se me está escapando?”. La IA también puede ayudarte a contrastar ideas.
• Observa con perspectiva. Compara lo que estás viendo con lo ocurrido en otros contextos. Revisa qué pasó en el pasado o en organizaciones similares para determinar si un resultado es inusual o normal.
• Analiza el sistema. Da un paso atrás y observa cómo se interconectan los datos. Después pregúntate: “¿Qué causa qué?”. Esto puede ayudarte a identificar los factores principales y dónde podrían encontrarse las mejores soluciones.

2. Usa el modelo ACORN para tomar mejores decisiones

Los instintos son valiosos, pero confiar exclusivamente en la intuición también puede exponernos a distintos sesgos cognitivos. El sesgo de actualidad puede llevarnos a favorecer una inversión simplemente porque acabamos de leer sobre algo parecido. La homofilia puede influir para contratar a alguien porque nos recuerda a nosotros mismos. Y el sesgo por defecto puede hacer que aceptemos la primera propuesta disponible sin analizar suficientes alternativas.

La buena noticia es que no tienes que memorizar una larga lista de sesgos. Los métodos estructurados pueden ayudar a reducir su influencia durante la toma de decisiones. Estudios sobre estrategias para reducir sesgos en las decisiones

Webb propone ACORN, acrónimo en inglés de Aim, Criteria, Options, Ratings, Next steps:

• A: Objetivo (Aim). Ten claro qué quieres conseguir.
• C: Criterios (Criteria). Enumera las cualidades que tendría la opción ideal.
• O: Opciones (Options). Preséntalas y asegúrate de tener más de una sobre la mesa.
• R: Calificaciones (Ratings). Evalúa cada opción según tus criterios.
• N: Próximos pasos (Next steps). ¿Qué te indican tus calificaciones? Si no existe una opción claramente superior, el siguiente paso podría ser recopilar más información o reducir algún riesgo antes de decidir.

En momentos de incertidumbre, entender cómo funciona nuestro cerebro al tomar decisiones puede convertirse en una herramienta de liderazgo.

3. Construye un buen argumento a favor del cambio

Es difícil lograr que otras personas cambien su forma de trabajar. No necesariamente porque no quieran mejorar, sino porque modificar un hábito establecido requiere más esfuerzo mental que continuar en piloto automático.

El modelo CASE (Clear, Appealing, Social, Easy) permite recordar cuatro maneras de facilitar ese cambio:

• C: Claro (Clear). Explica con precisión qué debe cambiar: de hacer las cosas de una manera a hacerlas de otra.
• A: Atractivo (Appealing). Haz que probar algo nuevo resulte gratificante. Reconoce a las personas cuando adopten las conductas que buscas y revisa que los incentivos internos no sigan premiando las anteriores.
• S: Social (Social). Convierte el cambio en un esfuerzo compartido. La conexión con otras personas puede reforzar la motivación.
• E: Fácil (Easy). Elimina obstáculos y fricciones innecesarias.

Astro Teller dirige X, la “fábrica de proyectos innovadores” de Alphabet, y durante años ha trabajado para que sus equipos redefinan el éxito: pasar de “tener siempre la razón” a aprender rápidamente de los errores.

Ha hecho claro este cambio mediante historias y ejemplos; atractivo, incorporándolo a las evaluaciones de desempeño; social, celebrando públicamente las decisiones de abandonar proyectos que no funcionan; y más sencillo mediante retroalimentación continua. La cultura siempre está evolucionando. El trabajo de un líder consiste también en crear las condiciones para que ese cambio ocurra.

4. Haz que los desafíos sean manejables y significativos

Todos pensamos peor cuando estamos sometidos a cierto tipo de estrés. La investigación neurocientífica muestra que el estrés agudo percibido como incontrolable puede afectar funciones de la corteza prefrontal relacionadas con la memoria de trabajo y el control cognitivo. Investigaciones sobre estrés y función cognitiva

El matiz es importante: no todas las situaciones exigentes generan la misma respuesta. Estudios experimentales han encontrado que la percepción de control modifica la manera en que el estrés influye en el desempeño. Evidencia sobre estrés, control y funciones ejecutivas

Esto representa una oportunidad para cualquier gerente: ayudar a sus colegas a pensar con mayor claridad haciendo que la situación parezca menos incontrolable y menos desagradable. En otras palabras, hacer que el desafío sea un poco más manejable y significativo.

“Manejable” significa ayudar a las personas a concentrarse en lo que saben y en aquello que todavía pueden decidir, incluso cuando exista incertidumbre. Puede tratarse de encontrar un primer paso o preparar un plan para el peor escenario posible. “Significativo” implica encontrar algo valioso dentro del caos: recordar a quién beneficiará el trabajo, qué podría aprenderse del proceso o simplemente reforzar la sensación de que el equipo está enfrentando el problema en conjunto.

Esto no significa fingir que todo está bien. Se trata de reducir la sensación de amenaza para poder pensar con mayor claridad y creatividad. En México, el estrés laboral y el liderazgo están cada vez más conectados dentro de la conversación sobre bienestar y desempeño de los equipos.

5. Utiliza la rutina ABC

Existe una enorme cantidad de información sobre cómo calmarnos en un momento de tensión o irritación. Identificar lo que sentimos, tomar distancia y practicar la atención plena pueden ayudar. El problema es que, cuando estamos en medio de una situación complicada, es precisamente cuando resulta más difícil recordar qué hacer.

Por eso Webb lo resume en una rutina sencilla llamada ABC (por las palabras en inglés Awareness, Breathing, Centering): Conciencia, respiración y enfoque.

• Conciencia (Awareness). Pregúntate: “¿Cómo me siento ahora mismo?” y sé específico: “Me siento X por Y”. Investigaciones sobre el etiquetado emocional han encontrado que poner en palabras lo que sentimos puede reducir la actividad asociada con la respuesta emocional y aumentar la participación de regiones prefrontales. Evidencia sobre etiquetado de emociones
• Respiración (Breathing). Inhala profundamente utilizando el abdomen y repite el ejercicio un par de veces si puedes. Una revisión sistemática encontró que las técnicas de respiración lenta se relacionan con cambios en el sistema nervioso autónomo y con reducciones en estados de activación y ansiedad. Revisión científica sobre respiración lenta
• Enfoque (Centering). Reconecta tu atención con el tema fundamental preguntándote: “¿Qué es lo que más importa ahora mismo?”.

Haz esas tres cosas y normalmente será más sencillo encontrar una respuesta inteligente. Cuanto antes detectes que estás perdiendo el equilibrio, antes podrás poner en marcha la rutina ABC. También es útil identificar las señales físicas o mentales que aparecen cuando aumenta tu estrés.

Una vez que domines el método, también puedes enseñárselo a cualquier miembro de tu equipo que necesite recuperar estabilidad.

Ser un mejor jefe no necesariamente depende de tener todas las respuestas. A veces empieza por entender cómo funciona el cerebro, el propio y el de las personas con las que trabajas, y diseñar mejores condiciones para pensar, decidir y colaborar.

Este artículo apareció originalmente en Next Big Idea Club y fue reproducido por Fast Company.