La estrategia de comunicación es la estrategia del negocio

Durante mucho tiempo, los equipos de comunicación eran llamados al final. La decisión ya estaba tomada , un lanzamiento, un cambio de producto, un problema que había que resolver, y, casi al cerrar la junta, alguien preguntaba: “¿Y cómo lo comunicamos?”

Alba Vela conoce bien esa escena. Lleva 25 años en la industria, dos décadas de ellos en PRP México, donde hoy es managing partner, y está convencida de que ese orden ya no funciona. Hoy basta un empleado inconforme, una publicación que se viraliza o una declaración mal planteada para que la conversación sobre una empresa cambie en unas cuantas horas.

“La estrategia de comunicación tiene que estar desde el principio”, le dijo a Vanessa Luján en Be In!, el podcast de Fast Company México. Y lo que ha visto en sus clientes va en esa dirección: las empresas más maduras ya no quieren a alguien que solo redacte y distribuya mensajes. Quieren a alguien que se siente en las conversaciones difíciles y dibuje el presente y el futuro de los negocios, junto al resto de las áreas clave que integran la compañía.

Un lugar en la mesa

Para Vela, lo que más ha cambiado en la profesión no son las plataformas ni las herramientas. Es el lugar desde el cual trabaja el comunicador.

Ese lugar se gana. Cuando la agencia conoce el negocio, entiende el mercado y tiene la confianza de la dirección, la invitan a formar parte del grupo de tomadores de decisión. Ahí deja de ser el proveedor que recibe instrucciones y se vuelve la voz que advierte riesgos, ayuda a ordenar prioridades y, cuando hace falta, cuestiona.

Por eso, uno de los primeros ejercicios que PRP hace con sus clientes es sentar a la primera línea directiva y preguntarle qué quiere comunicar y por qué… y eso que se quiere decir, cómo nutre a la estrategia del negocio, cómo soluciona o es útil para sus interlocutores, cómo robustece la licencia social que requiere cualquier empresa para operar. Y es que antes de implementar un plan de comunicación, es vital averiguar si de verdad hay una visión compartida; la frase bonita puede esperar.

Lo que vale la reputación

“La reputación es uno de los activos más relevantes de una compañía”, dice Vela. Detrás de ella están la confianza de quienes se relacionan con la empresa, la lealtad de sus clientes y su capacidad para llegar a públicos nuevos.

De ahí que ella hable del comunicador como un “arquitecto de decisiones”: alguien que explica lo que hace la organización, sí, pero que también levanta la mano cuando una decisión puede costarle a la marca la confianza que tardó años en construir.

Vela advierte sobre las marcas que confunden antigüedad con inmunidad: haber liderado una categoría durante décadas no asegura continuidad de éxito, si no se tiene una mirada clara sobre lo que se quiere comunicar. Los consumidores cambian, llegan competidores nuevos y temas que antes parecían secundarios, de dónde viene un producto, cómo se trata a los empleados, si se hacen pruebas en animales, cuánto plástico se usa, empiezan a pesar tanto a nivel comercial como de manera tanto o más importante, a nivel reputacional.

Y ahí la comunicación tiene un límite claro: no puede maquillar una operación incoherente. Lo que sí puede hacer es ayudar a la empresa a ver qué tiene que cambiar y a explicarlo bien.

La colita del cometa

Las crisis casi nunca empiezan el día en que se hacen públicas. A veces se cocinan durante meses: una falla en la operación, una relación laboral que se descompuso, una decisión comercial, una inconformidad que nadie quiso atender.

Para detectar riesgos que pueden decantar en crisis, Alba Vela recomienda escuchar a gente de distintos niveles de la organización en cuestión. La dirección general tiene su lectura del negocio, pero quienes están en campo todos los días saben de problemas que todavía no aparecen en ningún reporte ejecutivo. La escucha organizada, con metodología y enfocada en los riesgos, es uno de los grandes valores que ofrece PRP a sus clientes, comenta Vela.

De ahí parte RISK, el programa que PRP desarrolló con Swarm. Incluye entrevistas exploratorias con personal clave, investigación documental y análisis de audiencias, aliados y detractores. Con esa información arman un mapa de riesgos y protocolos hechos a la medida de cada empresa, además de comités, manuales, entrenamientos y simulacros de crisis.

¿Por qué no usar un manual estándar? Porque uno genérico puede contemplar incendios, ciberataques y accidentes, y aun así pasar por alto justo el riesgo que le quita el sueño a quien conoce la operación.

“Muchas veces, el problema que tú crees que tienes no es el problema”, dice Vela. Lo que se ve puede ser apenas “la colita del cometa”.

Rápido no siempre es bien

Cuando empiezan a sonar los teléfonos de los medios y las críticas se acumulan en redes, la tentación es contestar ya. Y ahí es donde muchas empresas cometen el error.

Vela no cree en un plazo único para atender estas situaciones. Hay casos que piden reaccionar de inmediato y otros en los que conviene esperar para reunir información. Antes de hablar hay que entender qué pasó, qué tanto puede crecer la conversación, quién debe dar la cara y con qué datos se cuenta.

Lo que no cambia es la regla básica: decir la verdad.

Una declaración a medias o engañosa puede convertir un incidente manejable en una crisis de credibilidad. Entonces la empresa ya no solo carga con el problema original, también con haber intentado esconderlo.

De manera paralela, la tecnología ayuda a medir el tamaño del problema. Con el monitoreo digital se puede ver quién está moviendo una acusación, qué alcance tiene y si hay condiciones para que escale. No toda publicación negativa termina en crisis, y a veces una respuesta desproporcionada es justo lo que le da visibilidad.

Se trata de saber distinguir entre una molestia pasajera y algo que de verdad puede golpear la operación o la confianza en la empresa.

La IA y lo que se puede comprobar

Alba Vela ve la inteligencia artificial con optimismo. Las herramientas tecnológicas quitan trabajo repetitivo y dejan más espacio para el análisis. Pero también hacen más fácil fabricar y mover información falsa.

En ese contexto, los medios, las fuentes oficiales y los contenidos verificables cobran otro peso. Los buscadores y los agentes de IA se alimentan de lo que está publicado para armar respuestas, recomendaciones y resúmenes. Si una marca quiere aparecer ahí, necesita información clara, consistente y bien respaldada.

Publicar más por publicar no sirve de mucho. Lo que cuenta es tener una presencia que aguante que alguien la verifique. Si lo que hay publicado sobre una compañía es contradictorio, impreciso o difícil de comprobar, la tecnología solo va a hacer más grande el problema.

Por eso, el rol de una estrategia de comunicación legítima, bien armada, con investigación, expertos y datos de valor se vuelve esencial para entregar un input de calidad, que la IA tomará de manera prioritaria y respaldará en los resultados que arroje sobre las consultas alrededor de muy diversos temas.

Saber incomodar

A Vela el término “relaciones públicas” le queda corto para describir lo que hace una agencia. Para ella, el trabajo hoy es hacer comunicación estratégica que responda a las necesidades de los individuos, la sociedad, y por supuesto de las compañías. Todo ello bajo la premisa de lo que vivimos con más intensidad que nunca: la comunicación es parte de la cultura.

En la opinión de Alba, las agencias deben mirar a los clientes desde una óptica amplia, pues interactúan con numerosos interlocutores y no viven metidas en una sola industria todos los días. En el caso de PRP, esa perspectiva propicia relaciones sólidas y duraderas, abanderadas por el conocimiento, la experiencia y lo que ocurre en varios terrenos al mismo tiempo, lo cual permite extraer lo mejor de cada mundo. “No hay clientes perfectos. No hay agencias perfectas”. Lo que sí hay son relaciones honestas entre clientes y agencias, que permiten corregir errores, abrazar retos y construir lazos hacia objetivos comunes; y claro, hay otras relaciones que simplemente se quedan en cumplir instrucciones.

Lo mismo aplica, para ella, al liderazgo. En sus 20 años en PRP pasó de llevar cuentas a formar equipos y a tomar decisiones que no siempre son cómodas. Para sostenerse ahí recomienda rodearse de gente que no esté solo para darle la razón al líder. Cuando uno necesita consuelo, dice, puede buscar a quien le ayude a secarse las lágrimas. Pero para crecer hay que sentarse con quien va a hacer las preguntas incómodas.

Al final, esa también es su idea de la buena comunicación: la que no le dice a la empresa solo lo que quiere oír, sino que le enseña el problema que todavía no ve, antes de que alguien más lo haga público.