Por qué la IA está haciendo que las reuniones 1 a 1 sean irrelevantes

Durante décadas, las reuniones 1 a 1 han sido un ritual sagrado de la vida gerencial. Es el equivalente en la oficina a una sesión de entrenamiento en el gym: repetitiva, bienintencionada y, en gran medida, soportada por culpa.

La sabiduría popular dice que todo gerente debería tener reuniones 1 a 1 periódicas con sus subordinados directos para generar confianza e impulsar el compromiso y el rendimiento. Sin embargo el trabajo evoluciona a un ritmo acelerado, con estructuras más planas, comunicación híbrida y asincrónica. Asimismo, surgen herramientas de IA que gestionan las tareas con mayor eficiencia que la mayoría de los humanos. Entonces cabe preguntarse: ¿seguimos necesitando estas reuniones individuales?

UNA BREVE HISTORIA

A principios del siglo XX, la influyente obra de Frederick Taylor, Administración Científica (1911), introdujo la idea de optimizar el trabajo mediante la observación detallada y la instrucción individual. No se trataba estrictamente de “reuniones individuales” en el sentido moderno. Sin embargo, esta era sentó las bases para las reuniones formales entre gerentes y empleados, centradas casi exclusivamente en la productividad y el control.

De igual manera, las jerarquías militares institucionalizaron las sesiones informativas y de presentación de informes. Contenían conversaciones individuales estructuradas que inspiraron los sistemas de gestión empresarial, especialmente durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Considérelo como evaluaciones de desempeño de mando y control, con poco espacio para el desarrollo profesional o la seguridad psicológica.

Tras la Segunda Guerra Mundial, la psicología laboral cobró relevancia. Los famosos Estudios Hawthorne demostraron que la atención individual mejoraba la moral y la productividad. Esta era dio origen al concepto de “gerente como coach”, que ha resurgido recientemente con el concepto de líder como coach de Herminia Ibarra.

En 1960, la Teoría Y de Douglas McGregor reformuló a los empleados como individuos con motivación intrínseca, en lugar de trabajadores pasivos. En este contexto, las reuniones individuales comenzaron a convertirse en oportunidades de retroalimentación, mentoría y desarrollo, especialmente en los programas de capacitación gerencial impulsados ​​por empresas como GE, IBM y Procter & Gamble.

Con el declive de la manufactura y el auge de la economía del conocimiento, especialmente en tecnología y consultoría, la naturaleza y gestión del trabajo cambiaron. Como a los trabajadores se les pagaba más por pensar que por hacer, la comunicación interpersonal se convirtió en un imperativo de gestión.

A principios de la década de 1980, libros como “High Output Management” de Andy Grove popularizaron las reuniones individuales como herramientas para la alineación, el coaching y la toma de decisiones. Grove, el legendario CEO de Intel, abogó explícitamente por las reuniones 1 a 1 semanales como una manera de detectar pequeños problemas antes de que crecieran y para garantizar que ambas partes compartieran el mismo contexto. Su modelo influyó en Silicon Valley y sigue siendo ampliamente citado en el ámbito tecnológico.

ENCUENTROS SIN SENTIDO

Steven G. Rogelberg, psicólogo organizacional y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, ilustra de manera convincente que si bien las reuniones 1 a 1 pueden ser herramientas poderosas para mejorar el compromiso y la satisfacción de los empleados, a menudo se vuelven contraproducentes y se utilizan incorrectamente.

Rogelberg identifica varios errores comunes que pueden hacer que las reuniones 1 a 1 sean ineficaces:

• Conversaciones dominadas por el gerente: Cuando los gerentes monopolizan la discusión, hablando más de lo que escuchan o se centran únicamente en las listas de tareas, se socava el propósito de la reunión. Rogelberg señala que estas prácticas favorecen las necesidades del gerente en lugar de impulsar el desarrollo del empleado.
• Falta de compromiso personal: Las reuniones 1 a 1 eficaces deben abordar tanto los aspectos tácticos como los personales del puesto del empleado. Descuidar la dimensión personal puede llevar a perder oportunidades de conectar y apoyar más profundamente.
• Exceso de frecuencia que conduce a la microgestión: Celebrar estas reuniones con demasiada frecuencia puede hacer que los empleados se sientan microgestionados. Rogelberg sugiere una frecuencia quincenal de 25 a 50 minutos para equilibrar la supervisión con la autonomía.

IMPUESTO A LA PRODUCTIVIDAD

Con demasiada frecuencia, las reuniones individuales son donde se murmuran actualizaciones de estado, se sincronizan calendarios y se ignoran cortésmente los comentarios pasivo-agresivos. En resumen, suponen un gasto de productividad que, lamentablemente, a menudo no se cuantifica ni se contabiliza adecuadamente. Ashley Whillans, de la Escuela de Negocios de Harvard, estima que el trabajador del conocimiento típico dedica más de 20 horas semanales a reuniones.

El problema no es la reunión individual en sí. Es cómo, por qué y con qué frecuencia se realiza. Los gerentes se aferran a las reuniones individuales semanales por costumbre o culpa, no por estrategia. En algunas organizaciones, estas reuniones se confunden con terapia; en otras, con microgestión. Y peor aún, muchos gerentes se presentan a las reuniones individuales sin agenda, sin preguntas ni curiosidad: una manera infalible de destruir la seguridad psicológica.

De hecho, la mayoría de las reuniones individuales son ineficaces. Investigaciones recientes sugieren que 70% de las reuniones impiden que los empleados completen sus tareas, lo que reduce la productividad. A pesar de una reducción de 20% en la duración promedio de las reuniones durante la pandemia, el número de reuniones a las que asistieron los trabajadores aumentó 13.5%, lo que agravó el problema.

Sin duda, no todas las reuniones individuales son iguales. De hecho, uno de los mayores errores que cometen los líderes es tratarlas a todas por igual. Los gerentes eficaces las tratan como herramientas de liderazgo: se utilizan con intención y se adaptan a la tarea. Es importante destacar que una buena gestión no consiste en tratar a todos por igual, sino como merecen y desean ser tratados. En ese sentido, sería absurdo asumir que todos tienen el mismo interés en las reuniones individuales o que se benefician del mismo tipo de reuniones.

POR QUÉ LA IA HACE QUE LAS REUNIONES INDIVIDUALES SEAN REDUNDANTES

En una época en la que los pings de Slack, los documentos compartidos, los paneles de rendimiento y las herramientas de retroalimentación en tiempo real nos bombardean con señales continuas, la reunión individual semanal o quincenal comienza a sentirse como un ritual nostálgico: menos “práctica de liderazgo esencial”, más “disfraz de gerente”.

El entorno laboral se ha vuelto asincrónico, distribuido y rico en datos. Los gerentes pueden monitorear el rendimiento en tiempo real mediante análisis de productividad. La opinión de los empleados se puede medir con encuestas de pulso y herramientas de participación. La retroalimentación de los compañeros, las evaluaciones de 360 ​​grados, las evaluaciones de personalidad e incluso los indicadores de estado de ánimo del software de colaboración ofrecen más información que una videollamada de 30 minutos. Y, a diferencia de la memoria humana, estos sistemas no olvidan, distorsionan ni edulcoran.

Incluso la dimensión emocional de las reuniones individuales (el registro humano) se está digitalizando. Herramientas de IA como Microsoft Copilot o Reclaim.ai pueden resumir conversaciones, identificar oportunidades de coaching y recomendar seguimientos incluso antes de tomar el café de la mañana. Las plataformas pueden inferir el riesgo de agotamiento a partir de la densidad del calendario o el tono escrito. ¿Quieres saber quién se siente desatendido o desconectado? Pregúntale al algoritmo, no a tu instinto.

Las mismas tecnologías diseñadas para optimizar las reuniones individuales están reemplazando su necesidad. Así como las calculadoras hicieron que el cálculo mental fuera opcional, la IA hace que los registros manuales de gestión parezcan reuniones a caballo en la era de los hyperloops.

MENOS RITUAL, MÁS RELEVANCIA

Eso no significa que no necesitemos retroalimentación, coaching ni empatía. Pero sí significa que el formato tradicional de las reuniones individuales (calendarias, sincrónicas y performativas) podría estar atrasado en su replanteamiento. En un mundo de datos siempre disponibles y simulaciones generativas, el gerente que insiste en una revisión semanal puede parecer menos diligente y más… analógico. Entonces, ¿qué los reemplaza? Quizás un mosaico de microinteracciones, empujoncitos basados ​​en datos y momentos humanos intencionales (no habituales). En otras palabras, menos ritual, más relevancia.

A medida que la IA generativa madure y los avatares se vuelvan indistinguibles de sus contrapartes humanas, es posible que ya no necesitemos asistir a las reuniones individuales. En su lugar, las delegaremos en nuestros gemelos digitales: versiones hiperrealistas, optimizadas y que simulan emociones, entrenadas con nuestras evaluaciones de desempeño anteriores, el tono de Slack y nuestras competencias de liderazgo. Imagine iniciar sesión en Zoom y ver al gemelo de IA de su jefe asintiendo con empatía a su gemelo de IA, mientras ambos intercambian actualizaciones con total cortesía y comentarios preaprobados. La reunión termina, se resumen los registros y las versiones humanas revisan las transcripciones durante el almuerzo, idealmente mientras hacen algo más útil, como trabajar.

Esto no es tan descabellado como parece. Empresas como Synthesia y Soul Machines ya están creando avatares digitales capaces de mantener conversaciones espontáneas. Microsoft y Meta están invirtiendo en “agentes personales de IA” que programarán, negociarán e incluso asistirán a reuniones en tu nombre. En un mundo con un exceso de programación de 60% y una proporción de gerentes por subordinado cada vez mayor, dejar que tu clon digital se encargue de las reuniones individuales rutinarias podría parecer menos distópico y más práctico para gestionar el tiempo. La única pregunta es: cuando ambos participantes sean IA, ¿será la reunión más productiva o simplemente más rápida para no llegar a ninguna parte?

RÉQUIEM POR EL 1 A 1

La reunión individual, antaño piedra angular de la gestión moderna, se encuentra ahora al borde de la obsolescencia: una encantadora reliquia de la era analógica, reutilizada pero rara vez repensada. Lo que comenzó como un vehículo bien intencionado para la alineación, el coaching y la conexión se ha convertido con demasiada frecuencia en un placebo directivo: reconfortante, habitual y de dudosa eficacia. Las exigencias del entorno laboral actual —más rápido, más plano y mucho más fluido— simplemente no se alinean con la lenta y pesada cadencia de las reuniones presenciales.

Vivimos en un mundo donde el rendimiento es visible en tiempo real, donde los estados emocionales se infieren algorítmicamente y donde los gemelos digitales pueden mantener conversaciones mejor que la mayoría de los gerentes intermedios. Y sí, las reuniones 1 a 1 corre el riesgo de convertirse en el equivalente corporativo de enviar un fax: algo pintoresco, innecesario y realizado principalmente por aquellos que se resisten a mejores alternativas.

Esto no significa que debamos abandonar la conexión humana ni dejar de desarrollar el talento. Significa replantearnos cómo y cuándo es mejor ofrecerla. Los buenos gerentes seguirán contactando, pero con intención, no con obligación. Se guiarán por el coaching, no por el calendario. Y los más inteligentes sabrán cuándo hacerse a un lado y dejar que la tecnología se encargue de la empatía.

El futuro del liderazgo todavía puede ser (con suerte) personal, pero no siempre será sincrónico, sentimental o estancado en un espacio recurrente de Zoom.