Nuestra forma de pensar sobre el liderazgo está desfasada un siglo

Pensemos en cómo solemos motivar el desempeño humano en nuestros lugares de trabajo: a los empleados se les trata como costos que deben minimizarse, en lugar de como personas en las que invertir. El liderazgo gestiona el desempeño mediante el miedo a las consecuencias. Los supervisores monitorean de cerca las tareas diarias, exigiendo frecuentes informes y seguimientos. Estar disponible a todas horas se considera una muestra de compromiso. Las directivas fluyen en una sola dirección: hacia abajo. La retroalimentación se presenta como un juicio, no como un apoyo. En la práctica, si no en la intención, seguimos gestionando a las personas más como máquinas que como seres humanos.

¿Cómo llegamos hasta aquí? Y, lo que es más importante, ¿por qué nunca nos hemos ido?

La mayor parte de lo que llamamos “gestión moderna-2 no es moderna en absoluto. Nació en las fábricas hace más de un siglo, en una época en la que el trabajo solía ser deshumanizante: repetitivo, físico y realizado por personas que necesitaban un sueldo y no tenían más remedio que presentarse a trabajar. Fue Frederick Winslow Taylor, el padre de la administración científica, quien le dio forma. Creía que los trabajadores eran inherentemente desmotivados y, por lo tanto, había que decirles exactamente qué hacer, cómo hacerlo y cuándo. El control, e incluso la microgestión, se consideraban esenciales para impulsar el rendimiento.

Una mentalidad profundamente arraigada

El problema no es que Taylor estuviera equivocado para su época. El problema es que seguimos utilizando su modelo en una era laboral completamente diferente. El entorno laboral actual se basa en el criterio, la adaptabilidad, la creatividad, la colaboración y el esfuerzo discrecional, cualidades que no se pueden imponer ni controlar. Cuando la naturaleza del trabajo cambia tan radicalmente, la filosofía que utilizamos para liderar a las personas debe cambiar con ella. Hasta ahora, no lo ha hecho.

Con el tiempo, las ideas de Taylor se convirtieron en el modelo a seguir para la gestión de personas en todas las organizaciones. Influyeron en la enseñanza del liderazgo en las escuelas de negocios, en la estructura organizativa y, quizás lo más importante, en cómo una generación de directivos formaba a la siguiente. La premisa subyacente (que las personas son fundamentalmente desmotivadas y necesitan ser presionadas, vigiladas y responsabilizadas mediante la supervisión y la intimidación) se arraigó tanto que dejó de parecer una premisa. Empezó a parecer sentido común.

Pero nunca fue algo obvio. Ya en la década de 1920, los estudios de Hawthorne revelaron que los trabajadores se volvían más productivos simplemente cuando se sentían reconocidos y valorados. Resulta que la gente quiere contribuir. Quiere crecer. Quiere hacer un buen trabajo, siempre que se le den las condiciones para ello.

A pesar de estos hallazgos, poco cambió, ya que las ideas de Taylor estaban tan arraigadas en el mundo empresarial que sus supuestos ya no se cuestionaban. Su rígida ideología simplemente se transmitió de una generación de directivos a la siguiente.

Lo que la investigación nos ha estado diciendo durante décadas

Las investigaciones acumuladas durante las últimas décadas dejan algo meridianamente claro: el temor a que otorgar mayor autonomía, confianza y apoyo a las personas vaya en detrimento de su rendimiento es, empíricamente y de forma manifiestamente erróneo. Ahora sabemos que ocurre justo lo contrario.

En 2011, Alex Edmans, profesor de la London Business School, analizó durante 28 años la lista de Fortune de las “100 Mejores Empresas para Trabajar” y descubrió que superaban a sus competidores hasta en un 3.8% anual en rentabilidad bursátil. Lo que distinguía a estas organizaciones no eran las ventajas ni el salario, sino la forma en que sus líderes trataban a las personas. Se comunicaban con transparencia. Empoderaban en lugar de ejercer un control excesivo. Invertían en crecimiento. Creaban culturas donde las personas se sentían valoradas, respetadas y respetadas como seres humanos. Tratar bien a las personas, concluyó Edmans, no es caridad, sino una ventaja competitiva ampliamente infravalorada.

El Conference Board, basándose en décadas de investigación sobre capital humano, apunta consistentemente en la misma dirección: los líderes que se comunican con empatía, generan confianza y muestran un interés genuino por su gente impulsan un mayor compromiso, una menor rotación de personal y mejores resultados organizacionales.

La trascendental investigación de Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, ha demostrado que la seguridad psicológica (la creencia de que uno puede expresarse libremente, asumir riesgos y cometer errores sin temor a castigos o humillaciones) es también una de las condiciones más propicias para un alto rendimiento. Esto incluye la seguridad emocional: la confianza de poder ser uno mismo en el trabajo, expresar lo que uno piensa y siente genuinamente, y ser aceptado por quien uno es en todos los aspectos de la vida. Y también incluye el sentido de pertenencia: la sensación de estar genuinamente conectado con las personas con las que se trabaja y de ser verdaderamente valorado como parte del equipo.

El éxito del liderazgo reside en la satisfacción de los empleados

Cuando existen estas condiciones, las personas no solo se sienten mejor, sino que piensan de forma más creativa, asumen riesgos más inteligentes y colaboran de forma más abierta. Cuando no existen, las personas se reprimen. Y cuando las personas se reprimen, el rendimiento se estanca o disminuye.

Recientemente, el Centro de Investigación sobre el Bienestar de la Universidad de Oxford confirmó, mediante un exhaustivo metaanálisis de 339 estudios que abarcan a casi 1.9 millones de trabajadores, que el bienestar y el rendimiento de los empleados están estrechamente relacionados. Su conclusión fue clara: un mayor bienestar de los empleados impulsa un rendimiento más sostenible y una mayor rentabilidad para los accionistas.

La realidad es que toda esta investigación se ha difundido ampliamente. Esto significa que no nos enfrentamos a una falta de evidencia, sino a una clásica brecha entre el conocimiento y la práctica. Investigador tras investigador, institución tras institución, ha llegado a la misma conclusión. La evidencia no surge de forma espontánea, sino que es abrumadora. En resumen, cuando los empleados se sienten genuinamente valorados y atendidos, aportan un nivel de compromiso y esfuerzo adicional que ningún sistema de cumplimiento normativo puede replicar. La única pregunta sin respuesta es si los líderes y las organizaciones estarán dispuestos a actuar en función de este conocimiento y a replantearse fundamentalmente su estilo de liderazgo.

La elección de liderazgo que todos pueden seguir

Dado que la investigación es extensa e irrefutable, ahora solo queda una elección: seguir operando con supuestos propios de las fábricas de principios del siglo XX, o guiar a las personas como siempre se han merecido y como responden de la mejor manera.

En definitiva, por muy talentosa que sea tu gente, es el sistema que creas el que determina lo que pueden lograr. Como dijo W. Edwards Deming:

“Un mal sistema siempre vencerá a una buena persona”.

La pregunta es sencilla, pero profunda: ¿mantendremos prácticas obsoletas de liderazgo o diseñaremos entornos laborales que fomenten la confianza, la contribución y el potencial humano? La evidencia, la investigación y décadas de mi propia experiencia como líder apuntan en una misma dirección. La decisión es nuestra y solo nuestra.