¿Murió el liderazgo? 7 maneras de renovarlo y hacerlo atractivo para los jóvenes

¿Murió el liderazgo? Quizás no, pero su imagen está en cuidados intensivos. Los jóvenes profesionales no buscan títulos solo por prestigio o salario. De hecho, muchos optan por no seguir las trayectorias tradicionales porque las ventajas y desventajas no se ajustan a la vida que desean. Es una tendencia que preocupa a muchos líderes, tanto profesionales como culturales, con quienes he hablado.

Para la Generación Z y los millennials más jóvenes, el liderazgo ya no es sinónimo de estatus y seguridad; a menudo se asocia con estrés, fragilidad y compromisos morales. En la encuesta de Deloitte de 2025 sobre la Generación Z y los Millennials, solo 6% de los centennials encuestados mencionó alcanzar un puesto de liderazgo como su principal objetivo profesional, mientras que otros priorizaron su equilibrio entre la vida laboral y personal, el aprendizaje y flexibilidad. Otras investigaciones revelan que 74% de los trabajadores pertenecientes a la Gen Z prefiere una trayectoria profesional con mayor autonomía en lugar de gestionar a otros, y solo uno de cada cuatro contempla el ascenso a través de la gestión tradicional de personal.

Esto no es mera falta de ambición. Muchos jóvenes trabajadores desean influencia, impacto y beneficios económicos, pero sin sacrificar su salud, identidad y valores personales, como hicieron sus padres. Vieron a las generaciones anteriores luchar contra la burbuja de las punto com, la recesión de 2008 y la pandemia, asumir más responsabilidades mientras los salarios se estancaban, regresar a la oficina en cuanto el teletrabajo se volvió opcional y, aun así, enfrentarse a despidos y agotamiento. Los jóvenes trabajadores responden a la cuestión del liderazgo con un rotundo “no”.

Cuando el liderazgo se parece a “mucho estrés, poca recompensa”

La Generación Z y los millennials suelen percibir los puestos de mandos intermedios como de “mucho estrés y poca remuneración”, con creatividad limitada y escasa capacidad de decisión. Observan cómo sus gerentes se ven atrapados entre demandas contradictorias y asumen la responsabilidad, pero sin poder modificar los sistemas ni su carga de trabajo.

El agotamiento es un factor clave. Las investigaciones sobre el cansancio crónico de los líderes señalan una triple amenaza: son significativamente menos eficaces, mucho más propensos a renunciar y menos capaces de involucrar y desarrollar a sus equipos. Un análisis reveló que los líderes agotados tienen 3.5 veces más probabilidades de abandonar sus puestos para mejorar su bienestar, lo que afecta los planes de sucesión y desestabiliza a los equipos. Los estudios cualitativos sobre la vitalidad del liderazgo muestran cómo el trabajo emocional, la pérdida de control laboral, la autoevaluación constante y el aislamiento los desgastan silenciosamente con el tiempo.

Los empleados más jóvenes son quienes más sufren las consecuencias de en quién se convierten sus jefes bajo esta presión. Cuando ven a líderes trabajando 60 horas semanales, pegados a sus correos electrónicos y canales de Slack, y además pierdes el contacto con un trabajo significativo, llegan a una sencilla conclusión: “sea lo que sea, no lo quiero”.

Esta fue mi experiencia: como joven abogada, vi cómo la presión empresarial y de rendimiento sobre los socios y asociados senior para los que trabajaba se manifestaba en comportamientos sumamente perjudiciales, tanto dentro como fuera del trabajo. Perdí todo deseo de seguir la misma trayectoria profesional: dado el desgaste evidente que suponía, ningún prestigio parecía justificar ese sacrificio.

Una raíz cultural detrás del problema

Detrás de la reticencia a liderar se esconde un problema cultural más profundo. Muchos trabajadores jóvenes no rechazan el liderazgo en sí, sino la versión que han experimentado. Si bien la mayoría de ellos consideran que los gerentes deberían brindar orientación y apoyo, pocos lo reciben de manera significativa. Esta brecha les dificulta imaginarse a sí mismos en esos puestos.

Al mismo tiempo, las organizaciones se enfrentan a un riesgo de sucesión inminente. Los líderes de recursos humanos en las previsiones globales reportan poca confianza en sus programas de desarrollo de liderazgo, y los empleados más jóvenes son más propensos que otros a abandonar sus trabajos de para proteger su bienestar. Los líderes que no reciben el apoyo necesario se agotan; los empleados desilusionados evitan asumir mayores responsabilidades. El resultado es una escasez de talento justo cuando las empresas más necesitan un liderazgo adaptativo y centrado en las personas.

Para los líderes este no es un problema de imagen que se pueda resolver con un nuevo programa para personas con alto potencial y un folleto llamativo. Es un problema estructural y psicológico sobre cómo se diseña, se financia y se experimenta el liderazgo en el día a día.

Qué pueden hacer de manera diferente los líderes

La buena noticia es que, cuando el liderazgo se replantea en torno a la autonomía, el apoyo y el propósito (y no solo a la presión y la política), el interés resurge. Las investigaciones con trabajadores jóvenes demuestran que todavía desean crecimiento e influencia; pero también buscan un liderazgo que se alinee con sus valores y su vida. Esto implica rediseñar el rol, no solo la retórica.

Las organizaciones con visión de futuro experimentan con trayectorias profesionales duales que permiten a los expertos progresar sin necesidad de gestionar personal, al tiempo que redefinen el liderazgo como un arte que requiere formación, tiempo y apoyo reales. También reconstruyen el tejido social en torno a la manera de liderar: mentoría, patrocinio y colaboración intergeneracional que hacen que el liderazgo se perciba como alcanzable y compartido, en lugar de solitario y heroico.

Las organizaciones deben abordarlo tanto como un desafío de bienestar y diseño como un reto de talento. Esto requiere cambios en la carga de trabajo, las expectativas y la forma en que se evalúa a los colaboradores, no solo en quiénes son ascendidos.

Pasos prácticos para atraer a jóvenes hacia el liderazgo

1. Rediseña los roles de liderazgo para que sean sostenibles

Analiza la carga de trabajo de los gerentes de auditoría, cantidad de reuniones y su alcance del control. Elimina tareas de bajo valor e invertir en apoyo a las operaciones para que los líderes tengan tiempo para el trabajo de liderazgo real (asesoramiento, estrategia, toma de decisiones, entre otras).

2. Crea trayectorias profesionales duales con igualdad

Genera trayectorias profesionales para expertos y líderes de equipo con un estatus, niveles salariales y visibilidad comparables, de modo que los empleados no se sientan obligados a acceder a puestos directivos solo para ascender, ni castigados por optar por no hacerlo.

3. Convierte el bienestar en un indicador clave de rendimiento

Evalúa el liderazgo conforme a indicadores de equipo como son el compromiso, el riesgo de rotación y señales de agotamiento, y no solo a la productividad y las métricas financieras. También proporciona a los líderes capacitación y recursos para fomentar su seguridad psicológica y un desempeño sostenible.

4. Invierte desde el inicio en mentorías y experiencias de “vista previa”

Empareja el talento emergente con colaboradores que ejemplifiquen un liderazgo saludable y centrado en las personas, y crea asignaciones desafiantes de bajo riesgo (liderazgo de proyectos, líderes de equipo temporales) para que los empleados más jóvenes pongan a prueba sus habilidades, sin un cambio de título permanente.

5. Capacítalos en habilidades de gestión modernas, no solo en excelencia técnica

En el desarrollo del liderazgo es fundamental priorizar el coaching, la retroalimentación, el establecimiento de límites y las habilidades de gestión remota/híbrida, abordando la brecha documentada entre lo que los empleados más jóvenes esperan de sus gerentes y lo que experimentan.

6. Fomenta la autonomía y derechos reales de decisión

Otorga a los gerentes una autoridad más clara, acorde con su responsabilidad, para que el liderazgo no se perciba como una dinámica en la que “toda la culpa recae sobre ellos y no tienen ningún poder”, una situación a la que los trabajadores más jóvenes se resisten con fuerza.

7. Cuenta historias más verídicas sobre liderazgo dentro de tu empresa

Destaca a aquellos líderes que respetan los límites, admiten sus errores y mantienen carreras a largo plazo sin agotarse, e invita a los empleados más jóvenes a participar en conversaciones honestas sobre lo que necesitan para que el liderazgo sea una opción viable y atractiva.

El liderazgo no ha muerto, pero debemos abandonar la antigua promesa de prestigio a cambio de sacrificio personal. Cuando las organizaciones lo perciben como un camino sostenible, respaldado y alineado con los valores, la próxima generación no solo lo aceptará, sino que lo redefinirá para mejor.