En un mundo que cambia demasiado rápido, tener identidad puede ser la mayor ventaja

Durante años, las grandes marcas podían darse el lujo de marcar el ritmo. Diseñaban campañas con meses de anticipación, definían tendencias y construían conversaciones alrededor de sus productos. Hoy, muchas veces, sucede exactamente lo contrario.

En un entorno donde las tendencias aparecen y desaparecen en cuestión de días, mantener una identidad de marca reconocible puede ser más importante que reaccionar a cada conversación digital. Los consumidores ya no solo reciben mensajes: también participan en la construcción de lo que las marcas significan. Y Starbucks lo sabe.

La cadena de cafeterías está intentando transformar su manera de hacer marketing bajo una idea aparentemente sencilla: moverse a la velocidad de la cultura. En una entrevista publicada por Adweek, Tressie Lieberman, directora global de marca de Starbucks, explica cómo la compañía está reorganizando sus operaciones creativas para responder con mayor agilidad a las conversaciones culturales.

Sin embargo, detrás de esa transformación existe una pregunta mucho más interesante que cualquier campaña: ¿cómo puede una compañía con décadas de historia mantenerse culturalmente relevante sin convertirse en una versión distinta de sí misma cada vez que aparece una nueva tendencia?

La cultura ya no espera a que las marcas estén listas

El marketing tradicional solía funcionar con calendarios relativamente predecibles. Había temporadas, lanzamientos, campañas y momentos específicos para conectar con las audiencias.Ese modelo no ha desaparecido, pero ahora convive con otro mucho menos controlable. Las tendencias digitales pueden surgir de un video, una conversación entre comunidades o la reinterpretación espontánea de un producto. En ese entorno, las marcas no siempre tienen la oportunidad de decidir cuándo participar. Pero reaccionar rápido tampoco garantiza relevancia.

Existe una diferencia entre comprender una conversación cultural y simplemente intentar aprovecharla. La primera requiere escuchar, interpretar y encontrar una conexión auténtica con la identidad de la empresa. La segunda puede reducirse a publicar contenido que, aunque oportuno, no necesariamente construye una relación duradera con las personas.

Para Starbucks, esta tensión es particularmente importante. Sus productos forman parte de rituales cotidianos, pero también de conversaciones sobre identidad, hábitos de consumo, personalización y experiencias compartidas. Su desafío consiste en convertir esa presencia cultural en algo más profundo que una sucesión de momentos virales.

La identidad de marca también se construye desde adentro

Una de las decisiones más interesantes de la estrategia de Starbucks no está relacionada con un anuncio, sino con la organización de sus equipos. Lieberman supervisa áreas que tradicionalmente podrían funcionar por separado: marketing, menú, productos, empaques, experiencias digitales y el negocio de productos de consumo que se venden fuera de las cafeterías.

También dirige Starbucks Creative Studio, un equipo interno integrado por diseñadores, redactores e ilustradores que trabaja en contenidos vinculados con la cultura y las redes sociales. La lógica detrás de esta estructura es importante: la identidad de marca no se construye únicamente desde la publicidad.

También se define por lo que aparece en el menú, cómo se presenta un producto, qué sucede en una aplicación y qué experiencia encuentra una persona al entrar a una tienda. Una campaña puede prometer cercanía, pero esa promesa pierde fuerza si la experiencia cotidiana comunica algo diferente.

En otras palabras, Starbucks está intentando que sus distintas áreas creativas funcionen como partes de una misma conversación. Y esa puede ser una de las lecciones más relevantes para otras compañías: la velocidad cultural no depende solamente de producir contenido más rápido, sino de reducir la distancia entre las ideas, las decisiones y la experiencia real del consumidor.

La nostalgia también puede ser una forma de innovación

Uno de los ejemplos de esta nueva aproximación creativa es el regreso del Unicorn Frappuccino, una bebida que se convirtió en un fenómeno de redes sociales durante su lanzamiento original en 2017. Su recuperación dentro de la estrategia de contenido de Starbucks Creative Studio plantea algo interesante: no toda innovación cultural necesita partir de cero.

En ocasiones, una marca puede encontrar nuevas oportunidades al reinterpretar elementos de su propia historia. La nostalgia tiene una ventaja particular. Permite conectar con consumidores que recuerdan una experiencia y, al mismo tiempo, presentarla ante generaciones que no la vivieron.

Sin embargo, recuperar un producto reconocible no garantiza que vuelva a convertirse en un fenómeno. La cultura cambia, las audiencias también y lo que alguna vez resultó sorprendente puede sentirse completamente distinto años después. La verdadera oportunidad está en entender por qué una idea conectó originalmente con las personas y qué significado podría tener en un contexto nuevo.

Esto también se refleja en la manera en que Starbucks está explorando el marketing personalizado para conectar con la generación Z, donde las tendencias de consumo pueden convertirse en nuevas experiencias y productos.

Los empleados también construyen la marca

Otro elemento de la estrategia es Green Apron Creator, un programa que incorpora a empleados en la creación de contenido relacionado con Starbucks. De acuerdo con la información publicada por Adweek, el programa piloto integró a 53 trabajadores. La cifra puede parecer pequeña frente a las dimensiones de una compañía global, pero la idea detrás del proyecto merece atención.

Durante mucho tiempo, las empresas concentraron el control de su comunicación en equipos especializados. Los empleados aparecían principalmente como representantes de mensajes previamente definidos.

Ahora, algunas organizaciones están explorando modelos en los que sus propios trabajadores participan más directamente en la narrativa de marca. La oportunidad es evidente: quienes preparan las bebidas, atienden a los clientes y viven diariamente la operación pueden aportar una perspectiva distinta a la de una campaña publicitaria. Pero también aparece un desafío.

La autenticidad no se consigue simplemente colocando a una persona real frente a una cámara. Si el contenido está completamente condicionado por objetivos corporativos, puede terminar reproduciendo las mismas fórmulas que busca superar. Para que este tipo de iniciativas construyan confianza, la participación de los empleados debe tener sentido más allá de convertirse en otra herramienta de promoción.

Y existe una cuestión todavía más importante: la experiencia laboral de esas personas tiene que ser coherente con la imagen que la compañía desea proyectar.

En México, la identidad de marca también se pone a prueba fuera de las pantallas

La estrategia global de Starbucks tiene una lectura particularmente interesante en México, donde la marca también está intentando recuperar su papel como espacio de convivencia.

En agosto de 2026, la compañía presentó Juntémonos Más, una plataforma para recuperar el concepto del tercer espacio, ese lugar que no es la casa ni la oficina, pero donde las personas pueden reunirse, conversar o simplemente pasar tiempo. La iniciativa busca responder a una contradicción contemporánea: vivimos permanentemente conectados, pero eso no necesariamente significa que nos sintamos más acompañados.

Lo interesante es que esta propuesta no se limita a la comunicación publicitaria. También contempla cambios en la experiencia de las tiendas y en la capacitación de los equipos de servicio. Ese enfoque conecta con la estrategia global Back to Starbucks, impulsada por su director ejecutivo, Brian Niccol, para recuperar aspectos de la experiencia que históricamente distinguieron a la compañía.

La apuesta también tiene una dimensión física. Starbucks ha comenzado a rediseñar establecimientos que antes estaban dedicados exclusivamente a pedidos para llevar, incorporando espacios para sentarse y recuperar parte de la hospitalidad tradicional de una cafetería. Aquí aparece una tensión que va mucho más allá de Starbucks.

Durante años, muchas empresas invirtieron en eliminar fricciones, acelerar transacciones y hacer que comprar fuera cada vez más sencillo. Ahora algunas están descubriendo que la eficiencia, por sí sola, no necesariamente produce vínculos duraderos. La tecnología permite pedir café sin hablar con nadie. Pero la experiencia de una cafetería puede depender precisamente de aquello que no se puede automatizar por completo.

En México, donde Starbucks también experimenta con nuevas bebidas, formatos y experiencias, el desafío será demostrar que esa promesa de conexión puede sostenerse en la operación cotidiana.

La relevancia cultural no se mide únicamente en reproducciones

La transformación de Starbucks ocurre dentro de un esfuerzo más amplio por recuperar el crecimiento y mejorar la relación con sus consumidores. Por eso conviene distinguir dos cosas: la capacidad de generar conversación y la capacidad de construir una marca relevante.

Una publicación viral puede producir millones de impresiones sin modificar necesariamente la percepción de los clientes. Una tendencia puede generar ventas momentáneas sin convertirse en una relación sostenida. Y una campaña puede resultar culturalmente oportuna mientras la experiencia en tienda sigue sin cumplir las expectativas.

El verdadero examen de esta estrategia no estará solamente en sus contenidos digitales. Estará en si Starbucks consigue traducir esa agilidad creativa en experiencias consistentes, relaciones más sólidas y razones para que las personas quieran regresar.

Esto exige una combinación poco sencilla: escuchar lo que sucede fuera de la empresa sin permitir que cada conversación externa determine su identidad. Porque las marcas que intentan participar en absolutamente todas las tendencias corren el riesgo de terminar sin una voz reconocible.

La identidad de marca puede ser una ventaja en un mundo de tendencias

Hay una paradoja en la nueva ambición de Starbucks. Para moverse más rápido, la compañía necesita tener mucho más claro qué aspectos de su identidad no deberían cambiar. La creatividad puede adaptarse. Los formatos pueden evolucionar. Los productos pueden reinterpretarse y las conversaciones pueden surgir en lugares inesperados.

Pero una marca necesita conservar una idea suficientemente sólida para conectar todas esas expresiones. En el caso de Starbucks, esa idea parece regresar a algo anterior a los algoritmos, las campañas virales y las aplicaciones de pedidos: la posibilidad de que una cafetería sea un espacio de conexión humana.

La pregunta es si conseguirá hacerla relevante para una generación que consume, conversa y construye comunidad de maneras muy distintas a las de hace una década.

Quizá la lección más importante para las marcas no sea aprender a correr detrás de la cultura, sino entenderla lo suficientemente bien como para saber cuándo participar, cuándo cambiar y cuándo mantenerse fieles a lo que son. Porque moverse a la velocidad de la cultura no significa estar en todas las conversaciones. Significa tener algo relevante que aportar cuando realmente importa.