6 tipos de miedo en el trabajo y cómo superarlos

Cuando imparto clases a estudiantes de maestría en Administración de Empresas (MBA) o a ejecutivos, o cuando trabajo como asesora de empresas familiares, dedico muchísima energía a buscar indicios de una emoción que la gente intenta ocultar: el miedo en el trabajo.

Los humanos subestimamos la influencia del miedo en nuestro comportamiento. Conocemos la respuesta de “lucha o huida” que ayudó a nuestros ancestros prehistóricos a sobrevivir en un mundo peligroso, pero no logramos comprender hasta qué punto este imperativo evolutivo perdura en nuestra biología y cómo influye en nuestro comportamiento en el trabajo.

Tras muchos años observando cómo el miedo moldea el comportamiento dentro de las organizaciones, he identificado seis formas comunes que puede adoptar. Si representáramos estas seis formas en un diagrama de Venn, veríamos una superposición considerable. Si bien a veces las personas se guían principalmente por un tipo de miedo, con mayor frecuencia estas fuerzas se combinan, se superponen y se refuerzan mutuamente.

La gente prefiere no hablar de sus miedos. Les hace sentir incómodos, débiles o vulnerables. Consideramos el coraje y la valentía como virtudes, y el miedo como lo opuesto. No es de extrañar que nos esforcemos por ocultarlo.

Eso es un problema. Para gestionar y liderar personas con eficacia, es necesario comprender qué las motiva. Cuando fingimos que el miedo no existe, ignoramos un factor clave en nuestro comportamiento. Cuanto más abiertamente aprendamos a hablar de nuestros miedos, y animemos a quienes nos rodean a hacer lo mismo, más probabilidades tendremos de crear entornos donde las personas puedan rendir al máximo y ser más felices mientras trabajan.

Estos son los seis tipos de miedo en el trabajo en los que me centro:

Miedo al castigo

Esta es la forma más básica de miedo. En el ámbito organizacional, el castigo puede adoptar diversas formas. Las más evidentes son explícitas: malas evaluaciones de desempeño, sanciones económicas como la reducción de un bono, la asignación a un puesto de menor rango o, en casos extremos, el despido.

Pero el castigo en las organizaciones suele ser más sutil. ¿A quién se excluye de las reuniones? ¿A quién se le asignan las tareas menos deseables? ¿A quién se deja fuera del correo de felicitación del jefe?

En mi primer trabajo en Wall Street, me asignaron a trabajar para un jefe abusivo. Cuestionaba mi inteligencia. Me llamaba estúpida. Muchos días parecía empeñado en hacerme llorar (nunca lo hice en su presencia). Usaba el castigo verbal como herramienta de motivación, lo cual no funcionó en absoluto. Me tomó algunas semanas, pero superé mi miedo y le dije que quería que me reasignaran. Temiendo el daño a su reputación si alguien pedía no trabajar para él, cambió de estrategia y, en lugar de regañarme, comenzó a enseñarme lo que necesitaba saber para tener éxito en la empresa. 

Miedo a la autoridad

Los seres humanos somos muy sensibles al poder. Las organizaciones están repletas de indicadores de estatus: cargos, organigramas, comedores ejecutivos. Si alguna vez has sentido un nudo en el estómago al subir en elevador a la oficina del jefe de tu jefe, estás experimentando el temor natural al poder y la autoridad.

Hace poco tuve una reunión con una clienta de muchos años y una de las nuevas asociadas de mi firma. La asociada se había preparado a conciencia, mucho más que yo. Pero, como suele suceder, los clientes esperan que la persona con más experiencia haga la presentación, así que fui yo quien la explicó a la clienta.

A mitad de la reunión, cuando la clienta se levantó para servirse más café, la asociada me pasó una nota: “Creo que estás usando cifras incorrectas; esa presentación está desactualizada”. Le sonreí y la animé a que lo comentara cuando la clienta volviera. Con calma, dijo que estábamos usando una presentación desactualizada, nos entregó copias nuevas y sugirió que retomáramos en la página 16. Así lo hicimos. Espero que esta experiencia anime a la asociada a tomar la palabra antes la próxima vez.

El temor a la autoridad se manifiesta de otras maneras. Cuando nadie habla hasta que lo hace la persona de mayor rango, o cuando nadie hace preguntas incluso cuando un líder invita a hacerlas, suele deberse al miedo. Los líderes que no superan el silencio generado por este temor salen perjudicados, ya que el silencio a menudo les priva de información valiosa que podría ayudarlos a liderar con mayor eficacia.

Miedo al juicio

Todos hemos experimentado este fenómeno. Vas a un evento importante y has elegido tu atuendo con mucho cuidado. En el momento en que entras en la sala, ves cómo las miradas de la gente te recorren de arriba abajo, observándote de pies a cabeza. Te están analizando, juzgándote, y eso genera incomodidad.

Nos juzgan por diversas cualidades: nuestra apariencia, nuestra formación académica, nuestros amigos y familiares, nuestro estatus socioeconómico. En el trabajo, la mayor preocupación suele ser el temor a ser juzgado por decir algo que otros consideran incorrecto. Esto lleva a muchas personas a guardar silencio incluso en situaciones en las que hablar sería la forma más sencilla de resolver un problema.

Una vez trabajé en una empresa inmobiliaria familiar propiedad a partes iguales de cuatro hermanos. Tres de ellos dirigían el negocio en el día a día; su hermana, que se había mudado de Estados Unidos a Italia, formaba parte del consejo de administración. Con el tiempo, los hermanos empezaron a ver a la hermana como una persona entrometida por votar en contra de nuevas inversiones e insistir en que la empresa repartiera utilidades en forma de dividendos.

Al analizar la situación, descubrí la causa principal: el estilo de vida de la hermana en Europa era costoso, y aunque su participación en la empresa la había enriquecido, necesitaba más liquidez para pagar sus cuentas. No quería contárselo a sus hermanos por temor a que la juzgaran por sus decisiones financieras. Encontramos una solución sencilla: les vendió una parte de sus acciones, lo que alivió su situación económica y la hizo más receptiva a sus planes de reinversión para el crecimiento de la empresa.

Miedo al conflicto

En mi labor de asesoría, mi equipo y yo solemos intervenir para intentar resolver conflictos. Muy a menudo, el miedo es la causa principal.

En las organizaciones, evitar los conflictos suele derivar en silencio. Las propuestas se reciben con pocas preguntas y sin objeciones, incluso cuando en privado se duda de sus posibilidades de éxito. Los líderes inteligentes toman medidas para contrarrestar este silencio y fomentar la disidencia constructiva. Por ejemplo, la práctica del “red teaming” asigna formalmente a un grupo la tarea de analizar las debilidades y ofrecer una perspectiva crítica del proyecto. Los buzones de sugerencias anónimos permiten a las personas plantear objeciones sin ser identificadas.

Por mucho que intente fomentar el diálogo constructivo en mis equipos, he experimentado el miedo al conflicto en mi propia empresa. Recientemente, descubrí que dos de mis compañeros discrepan profundamente sobre la dirección de un proyecto. Por temor al conflicto, ninguno lo ha expresado en las reuniones. Sin embargo, fuera de ellas, se han estado quejando con otros y tratando de eludir las decisiones del otro. Me pregunté por qué el proyecto se había estancado, y cuando me enteré del conflicto tácito, me reuní con ellos y trabajamos para abordar el tema abiertamente e intentar resolverlo.

Miedo al fracaso

Tememos el fracaso porque representa una amenaza a nuestra identidad, una mancha en nuestro currículum, un defecto en la imagen que intentamos proyectar al mundo exterior. Como docente de la Escuela de Negocios de Harvard, imparto clases a estudiantes de alto rendimiento en quienes este miedo puede ser palpable.

Tenemos que superarlo. No se puede lograr nada significativo sin arriesgarse, y todo riesgo implica una probabilidad de fracaso. Cuando no solicitamos el ascenso, no realizamos la inversión o no contratamos al candidato con un perfil poco convencional, debemos evaluar si el miedo es lo que nos frena.

Mantengo el contacto con muchos de mis antiguos alumnos de MBA, y veo que muchos de ellos se quedan en trabajos que no les gustan a pesar de tener ambiciones de emprender. Lo hacen por miedo. Una de las preguntas que les hago a los aspirantes a emprendedores es si tienen un plan B. Muchos lo tienen. Suelen decir algo como: «Si mi startup fracasa, siempre puedo volver a la consultoría». Les aconsejo que, al pensar así, no solo temen al fracaso, sino que se están preparando para él.

Miedo a la ambición

Esto es tener miedo de decirles a los demás que quieres más. Poder. Un ascenso. Dinero. Reconocimiento. Incluso en una sociedad centrada en el éxito, muchas personas sienten reparo en intentar destacar demasiado. Preferimos pasar desapercibidos.

Como gerente, he sufrido grandes pérdidas cuando la gente ha tenido miedo de expresar abiertamente su nivel de ambición. Al menos dos veces al año, le preguntaba a una de mis empleadas más talentosas: “¿Dónde te ves dentro de cinco años?”. Ella me decía repetidamente lo feliz que estaba con su trabajo actual. Amaba a su equipo y no buscaba un cambio, decía. Lo que no decía era que en realidad quería más responsabilidades y creía estar preparada para ello. Un día presentó su renuncia, totalmente inesperada, al menos para mí, y dijo que iba a asumir un puesto de gerencia en otra empresa. Me quedé destrozada.

En retrospectiva, en lugar de preguntarle genéricamente sobre su plan a cinco años y aceptar su respuesta genérica, debería haber indagado más a fondo, haciendo preguntas más específicas y directas, describiendo el siguiente puesto que tenía en mente para ella y evaluando su reacción.

Jamás he conocido a un gran líder que le tema al miedo. Jamás. Y a menudo he visto a personas sin un título formal ser reconocidas como líderes porque tuvieron el valor de alzar la voz incluso ante el miedo.

Los líderes en formación que no aprenden a hacer esto se están frenando a sí mismos. Y las organizaciones que no construyen una cultura en la que sea seguro hablar abiertamente sobre los miedos no tendrán éxito por mucho tiempo.

Adaptado de  «Lo indecible: Los temas tabú que evitamos y cómo hablar de ellos», de Christina Wing (2026 Harvard Business School Publishing Corporation). Reimpreso con permiso de Harvard Business Review Press. Todos los derechos reservados.