La crisis de liderazgo de la que nadie habla: por qué tus empleados de alto rendimiento podrían ser los más vulnerables

Hemos creado una cultura laboral que premia el rendimiento, pero ignora la estructura interna necesaria para mantenerlo. Eso es un problema, sobre todo para nuestros mejores empleados.

Trabajé como agente deportivo durante casi dos décadas, y esto es algo que presencié con frecuencia: un mal partido, una mala racha, no pasar el corte… y un atleta en la cima de su carrera se venía abajo.

No se debía a la falta de talento o ética laboral. El problema radicaba en que no habían desarrollado la capacidad interna para gestionar las fluctuaciones.

Como ven, la idea de no “ganar siempre” o “alcanzar la cima y mantenerse allí” jamás se les pasó por la cabeza. Estas personas se habían centrado exclusivamente en el rendimiento. Imaginaban una trayectoria profesional sin altibajos; una que solo ilustrara el ascenso. No tenían un marco de referencia para los bajones de rendimiento cuando estos inevitablemente ocurrían.

Hoy observo el mismo patrón en las salas de juntas. Hemos dedicado años a construir una cultura laboral obsesionada con el alto rendimiento, descuidando la estructura interna que lo hace sostenible. El resultado es una generación de líderes técnicamente brillantes, pero frágiles internamente. Estas personas han reducido su identidad a su productividad y carecen de un marco de referencia para afrontar las fluctuaciones en dicha productividad.

No estamos describiendo el agotamiento. El agotamiento es lo que experimentamos cuando ya es demasiado tarde.

Me refiero a algo que ocurre antes y es más difícil de percibir: la lenta erosión de los cimientos psicológicos que sustentan a las personas de alto rendimiento, mucho antes de que el colapso se haga visible.

Por qué la trampa de la complacencia golpea con más fuerza en la cima

La mayoría de los líderes atribuyen la complacencia a los empleados desmotivados. A quienes han dejado de preocuparse, de esforzarse. Mi experiencia, tanto con atletas de élite como con los ejecutivos con los que trabajo a través de mi programa de coaching individual y acelerador de liderazgo, The Edge, sugiere lo contrario.

Las personas más exitosas suelen ser las más vulnerables. Han aprendido (y tal vez les hayan enseñado) a equiparar el éxito con la seguridad, y cualquier desviación de su máximo rendimiento las desestabiliza. Un bajón no es un bajón; es la prueba de que ellos mismos son el bajón. Esa fusión de identidades es precisamente el inicio de la complacencia: deriva, luego declive, seguido de desesperación. Se propaga rápidamente en quienes no están atentos.

Diana Nyad no logró cruzar el estrecho de Florida en su primer intento. Ni en el segundo ni en el tercero. Lo que la diferenció de personas con igual capacidad física fue una resiliencia innata que mantuvo activamente. Comprendió que el contratiempo no era lo importante, sino la respuesta ante él.

El rendimiento de élite a ese nivel no se trata de eliminar las malas rondas. Se trata de tener la infraestructura interna para procesar una mala ronda y volver demostrablemente más fuerte, en lugar de volver al nivel inicial.

Esta distinción es más importante de lo que la mayoría de las organizaciones creen. La resiliencia no es una recuperación rápida, sino un camino hacia el progreso.

La curiosidad es el antídoto que tu equipo de liderazgo no está tomando

De todos los elementos que he estudiado en personas y equipos de alto rendimiento, la curiosidad es el que más se subestima en la cultura organizacional. Recompensamos la certeza. Promovemos a quienes proyectan confianza y creen tener todas las respuestas. Implícitamente penalizamos a los líderes que dicen: “No lo sé, pero averigüémoslo”. Damos por sentado que no son aptos para el puesto.

Eso es un error estructural. La curiosidad es el mejor antídoto contra la inercia que precede a la complacencia. Un líder curioso se plantea constantemente preguntas más profundas sobre su sector, su equipo y sobre sí mismo. No se conforma con lo que funcionó el trimestre anterior. No da por sentado que el camino que lo trajo hasta aquí sigue siendo válido.

Pasé 15 años negociando para atletas cuyas carreras dependían de mantener la curiosidad por lo que les deparaba el futuro. No solo en su deporte, sino también en su preparación física, su fortaleza mental y su planificación para después de su carrera. Quienes conservaron la curiosidad y preguntaron fueron quienes perduraron. Quienes dejaron de preguntar solían llamarme seis meses después con la inevitable pregunta: “¿Qué pasó?”.

El mismo patrón se repite en todas las organizaciones con las que trabajo actualmente. Los líderes que corren mayor riesgo no son los que parecen desmotivados, sino los que actúan con rapidez, obtienen resultados y, discretamente, han dejado de preguntarse si los cimientos que sustentan todo ello siguen siendo sólidos.

Lo que las organizaciones realmente les deben a sus mejores personas

Existe una versión de esta conversación que se convierte en una lista de verificación para el bienestar. No me refiero a aplicaciones de meditación, días libres para la salud mental ni membresías de gimnasios de lujo.

Me refiero a que las organizaciones se comprometan a desarrollar una arquitectura psicológica que complemente las habilidades técnicas de sus empleados. Esto implica crear entornos donde los líderes puedan identificar cuándo se desvían del camino sin que ello suponga un riesgo para su carrera. Entornos donde la curiosidad se fomente desde la dirección, no solo se tolere. La resiliencia debe enseñarse como una capacidad específica y aprendible, en lugar de un rasgo de personalidad que se marca como fortaleza o debilidad.

Las personas que corren mayor riesgo en tu organización en este momento no son aquellas por las que te preocupas. Son aquellas que están cumpliendo con su trabajo. Son aquellas en las que confías y a quienes se les ha dicho, explícita o implícitamente, que lo que producen define quiénes son.

Se trata de una cultura de rendimiento construida sobre una falla geológica, y cuanto más tiempo permanezca sin abordarse, más costosa será la corrección en términos de talento, impulso y el tipo de confianza institucional que lleva años reconstruir.

Un alto rendimiento sin sostenibilidad psicológica no es una estrategia. Es una cuenta atrás.