Deja de ver la ‘rendición de cuentas’ como algo negativo

Cuando trabajaba en Recursos Humanos, veía cómo los gerentes esquivaban las conversaciones sobre responsabilidad como si fueran minas terrestres. No porque no les importara, sino porque la rendición de cuentas se había convertido en sinónimo de una sola cosa: el despido.

La rendición de cuentas se ha convertido en una blasfemia corporativa. Porque cuando la mencionas, todos se preparan para lo peor.

Esto es lo que debe cambiar: la rendición de cuentas no es una medida disciplinaria, sino un proceso. Y cuando los gerentes lo abordan de esa manera —desde el primer día, no como si fuera “tu último día”— todo cambia.

El problema no es la rendición de cuentas. Es el momento.

Comienza desde el principio

La mayoría de los gerentes esperan a que algo salga mal para exigir responsabilidades. ¿Un ejecutivo de cuentas no alcanza su objetivo del segundo trimestre? Entonces surge la conversación sobre la rendición de cuentas. Eso se percibe como una amenaza. ¿Un empleado del centro de llamadas recibe una calificación de una estrella de un cliente? De repente, la responsabilidad se convierte en culpa. El empleado se pone a la defensiva y el gerente se frustra… pero nada mejora realmente.

Pero, ¿y si la rendición de cuentas comenzara desde el principio?

Consideremos este escenario. Eres director de ventas y es 1 de julio. Tu equipo tiene una meta para el tercer trimestre: 2.5 millones de dólares en nuevos ingresos. Esto es lo que hacen la mayoría de los gerentes: anuncian la cifra, tal vez envían un recordatorio por Slack y luego mencionan el progreso en las reuniones semanales como si fuera algo secundario. Reconocen los desafíos y les dicen que se enfoquen en la próxima semana. Y así sucesivamente.

Llega el 20 de septiembre. El equipo solo ha alcanzado los 1,8 millones de dólares. Anuncias: “Esto es inaceptable. Todos vamos a rendir cuentas”. El equipo se siente desconcertado, no porque desconocieran el objetivo, sino porque nadie lo tomó en serio hasta que se desató la crisis.

Ahora bien, aquí está la otra manera.

El 1 de julio, te sientas con cada representante y les dices:

“Como equipo, somos responsables de alcanzar 2.5 millones de dólares. Eso significa que tú eres responsable de tu propia cifra. No te voy a sorprender al final del trimestre. Así es como funciona: cada semana te preguntaré sobre tu actividad: conversaciones, proyectos en marcha, qué obstáculos encuentras. Debes venir preparado con ideas sobre cómo avanzar. Compartimos lo que funciona como equipo. Hacemos un seguimiento y ajustes en tiempo real, sin prisas en septiembre.”

Entonces, lo pones en práctica. Te reúnes como equipo y todos comparten sus tácticas e ideas. Te reúnes con los miembros del equipo y les preguntas: ¿Qué es realista para agosto? ¿Qué llamadas necesitas hacer? ¿En qué necesitas ayuda? ¿Cuál es el punto conflictivo?

Para mediados de septiembre, si el equipo no ha alcanzado el objetivo, ya lo sabes. Has hablado del tema al menos cinco veces. Sabes si es un problema de desarrollo de talento, de habilidades, de territorio o de motivación. Sabes qué ajustes hacer.

Eso es responsabilidad. Eso no es castigo, es colaboración.

El ejemplo del ejecutivo de cuentas es sencillo porque se trata de una cifra clara. Pero otros puestos, como el de agente de centro de llamadas, son más subjetivos. No se puede medir simplemente la cantidad de llamadas atendidas. Se requiere calidad, paciencia con clientes enfadados y criterio, cualidades difíciles de predefinir, y mucho menos de cuantificar.

Cómo construirlo

Entonces, ¿cómo se puede generar responsabilidad en algo como la satisfacción del cliente cuando cada llamada es diferente?

Empieza de la misma manera. No esperes a que aparezca una mala grabación de llamada o una queja. Establece el marco desde el principio:

“Tenemos la responsabilidad de alcanzar un índice de satisfacción del cliente de 85%. Esto significa que cuando alguien llama molesto, no nos dejamos llevar por su emoción. Sabemos que probablemente preferiría estar haciendo cualquier otra cosa antes que llamarnos. Pero escuchamos, validamos su situación y buscamos soluciones. No podrás gestionar todas las llamadas a la perfección, pero lo importante es lo siguiente: después de cada una, reflexiona sobre lo que hiciste. ¿Escuchaste atentamente cuál era el problema real o simplemente intentaste dar por terminada la llamada? ¿Se sintieron escuchados o simplemente atendidos?”

Luego, y esta es la parte que la mayoría de los gerentes se saltan, se revisan las llamadas con curiosidad, no siguiendo una lista de verificación para detectar errores.

Escucharon juntos una llamada difícil. Un cliente estaba furioso: mal servicio y otro error de facturación. Su compañero de equipo mantuvo la calma, reconoció su frustración, comprensible, revisó el sistema, lo solucionó y, al final, el cliente incluso le dio las gracias.

Dices: “Cuéntame qué hiciste ahí. ¿Cómo supiste que tenías que investigar el sistema de facturación cuando estaban enojados por el servicio?”

Un miembro de tu equipo comenta: “Mencionaron que habían llamado tres veces antes. Supuse que el verdadero problema no era hoy, sino que nadie lo había solucionado la primera vez. Así que lo hice yo”.

Esa es la conversación, y la responsabilidad.

Compárese eso con el gerente que revisa la misma llamada, consulta la lista de verificación de cumplimiento y comienza diciendo: “No mencionaste la cláusula de exención de responsabilidad sobre el tiempo de espera hasta los 45 segundos”.

Una fomenta la capacidad y la otra, el resentimiento.

Esto no es gestión blanda; es todo lo contrario

La rendición de cuentas bien aplicada es, en realidad, más difícil que el castigo, porque no se trata de una sola conversación. Requiere constancia y preguntas pertinentes. Preocuparse por el porqué de las cosas, no solo porque hayan sucedido. Y luego, ayudar a solucionarlo.

El marco de referencia para esto —comenzar con una pausa antes de intensificar la situación, considerar qué está sucediendo realmente y luego actuar con preguntas en lugar de acusaciones— es algo sobre lo que ya he escrito aquí. Se aplica tanto a las conversaciones sobre rendición de cuentas como a los momentos de crisis.

Porque la mayoría de los problemas de responsabilidad no necesitan castigo. Necesitan expectativas claras, seguimiento y una conversación en la que ambos intenten resolver algo, en lugar de que una persona intente demostrar su punto de vista.

Cuando los gerentes empiezan a considerar la rendición de cuentas como una medida preventiva en lugar de un castigo —como un diálogo constante a lo largo del proceso, no solo al final— el desempeño de los empleados mejora. No porque tengan miedo, sino porque comprenden qué significa el éxito y saben que su gerente está comprometido a ayudarlos a alcanzarlo.