¿No eres el jefe? Así puedes influir y lograr que otros impulsen tus proyectos

Alguien de otro departamento te escribe por Slack: “Oye, un favor rápido, ¿podrías entregarme esto antes del viernes?”. No hay contexto sobre por qué es importante, solo una petición. Probablemente tú mismo hayas enviado un mensaje similar, y casi con seguridad has visto cómo tu solicitud se queda relegada al final de la lista de tareas de otra persona, sin que puedas hacer nada al respecto y sin que nadie priorice tu trabajo diario.

Ese es el obstáculo con el que casi todos los profesionales se topan tarde o temprano: el trabajo exige que personas de toda la organización colaboren, y algunas de ellas no están a tu cargo, no puedes dirigirlas y no tienes ninguna influencia real sobre ellas. Nadie lo incluye en la descripción del puesto, y casi nada en una trayectoria profesional típica te prepara para ello. Quienes logran superarlo han desarrollado una habilidad única: el liderazgo transversal. 

Liderar transversalmente implica generar confianza y crear sinergias con personas ajenas a tu cadena de mando. La buena noticia es que esta habilidad no es una cualidad innata, sino un conjunto de hábitos que, en su mayoría, se desarrollan mucho antes de necesitar un favor.

Construye la relación antes de necesitarla

El mayor error que observamos es tratar una relación interdepartamental como algo que se activa en el momento preciso. Cuando le envías un mensaje a alguien con quien nunca has hablado realmente y le pides que preste atención a tu petición, estás negociando desde cero. Las personas que impulsan el trabajo sin autoridad formal generalmente ya han invertido tiempo: un café con alguien de finanzas antes de que surja un problema de presupuesto, una conversación seria con alguien del departamento legal antes de que un contrato esté en peligro.

Lo que realmente se construye es confianza, y los investigadores Jack Zenger y Joseph Folkman la dividen en tres partes: 

• ¿Puede la gente confiar en que harás lo que dices que harás? 
• ¿Eres realmente capaz y sabes lo que haces?
• ¿De verdad te importa la otra persona hasta el punto de que cree que puedes contar con ella? 

La mayoría de los profesionales destacan en uno o dos de estos aspectos y tienen dificultades con el tercero. Si eres consistentemente bueno en los tres, la gente empezará a priorizar tus peticiones incluso antes de que las hayas terminado de formular.

Haz la pregunta sobre su mundo, no sobre el tuyo

Cuando necesitas algo, el instinto es convencerte y explicar por qué tu proyecto es importante, por qué tu fecha límite es real y por qué es urgente para ti. Ese enfoque es totalmente ineficaz para alguien que no depende de ti y no tiene la obligación de preocuparse por tus prioridades. Lo más efectivo es vincular tu solicitud con algo más grande que ambos: los objetivos del equipo, de la empresa o lo que es mejor para el cliente. El “por qué” de una solicitud casi nunca debería centrarse en ti.

Ese cambio de enfoque solo funciona si te has preparado bien. Cualquiera puede defender la importancia de su proyecto en el trabajo. Lo más difícil, pero valioso, es comprender qué implica de la otra persona: sus objetivos, sus plazos o los problemas que está resolviendo. Así podrás mostrarle exactamente cómo tu petición se alinea con lo que ya intenta lograr. Si no puedes explicar por qué esto es importante para ellos, y no solo para ti, aún no te has preparado lo suficiente.

También ayuda darle la vuelta a la pregunta: en lugar de empezar por lo que necesitas, empieza por lo que puedes hacer por ellos. ¿Qué problema suyo has notado que puedes solucionar? La gente recuerda quién les ha apoyado y, en consecuencia, prioriza su ayuda la próxima vez que les pidas algo. Reconoce el mérito de forma generosa y pública.

Ser conocido como alguien que comparte el mérito, en lugar de acapararlo, es una de las maneras más rápidas y económicas de forjar una reputación que motive a la gente a ayudarte.

Protege la solicitud una vez que la hayas conseguido

Aquí está la parte en la que la gente suele equivocarse después del arduo trabajo de generar confianza y formular bien la solicitud: obtienen el favor y luego dejan de prestarle atención. Las prioridades cambian rápidamente dentro de cualquier organización, y si alguien dedica tiempo real a algo para ti solo para descubrir, semanas después, que dejó de importar, lo recordará la próxima vez que llames a su puerta y s posible que desista de ayudarte.

Una vez que alguien acepta ayudar, trata ese compromiso como algo que gestionas activamente, no como una casilla que has marcado. Mantenlo visible y como una prioridad. Haz un seguimiento antes de que tengan que preguntarse si todavía importa.

Vimos esto en acción con un líder en una empresa de ciberseguridad de rápido crecimiento que había sido puesto a cargo de un nuevo “pod” multifuncional, un pequeño grupo formado por personas de ventas, marketing e ingeniería, encargado de acelerar una línea de productos. El líder era responsable del resultado general, pero nadie en el pod le reportaba directamente. Cada uno tenía su propio gerente y su propia lista de cosas que importaban más. 

Meses de esfuerzo por construir relaciones y buenas intenciones no lo solucionaban. Lo que sí funcionó fue dejar de lado las actualizaciones de estado (quién hizo qué esta semana) y usar un marcador compartido para registrar los resultados: verde, amarillo, rojo, además de un nombre para la trampa que los había estado hundiendo durante meses, una “sandía”: un estado marcado en verde por fuera, pero en rojo por dentro. Una vez que el grupo pudo ver qué estaba realmente estancado y qué solo parecía estar bien, nadie podía dejar pasar nada sin que todos se dieran cuenta. Ese tipo de visibilidad es lo que mantiene viva una solicitud después de que la buena voluntad del sí inicial se desvanece.

Liderazgo que crea confianza

Nada de esto se refleja en una evaluación de desempeño como “liderazgo transversal”, y ningún organigrama trazará jamás las líneas que hacen visible este trabajo. Pero es el mecanismo real detrás de los proyectos que se lanzan, las reorganizaciones que se implementan y los equipos que logran trabajar en la misma dirección a pesar de reportar a diferentes jefes. Los líderes que logran resultados no son los que tienen más autoridad. Son los que han generado suficiente confianza de antemano como para que la autoridad deje de ser necesaria.