El liderazgo, la nueva clave para retener talento en México

Retener talento en México dejó de ser una conversación exclusivamente salarial. Los datos del estudio Tendencias del Entorno Laboral en México 2026 (TELM), de Kelly, confirman la intuición del dinero solo a medias: el sueldo poco competitivo encabeza las razones de salida con 45.27%. Pero el segundo lugar no lo ocupa la falta de prestaciones ni la ausencia de home office. Lo ocupa el jefe. 32.27% de los participantes señala el mal liderazgo como factor determinante para dejar su empresa, apenas 13 puntos debajo del salario y por encima de las pocas oportunidades de crecimiento (31.91%), el mal ambiente laboral (28.13%) y la poca flexibilidad de horarios (24%).

El matiz importa porque cambia el tipo de decisión que enfrenta una dirección general. Un problema salarial se resuelve con presupuesto, caro, pero conocido. Un problema de liderazgo se resuelve con formación, criterios de gestión y medición, es decir, con capacidades que la mayoría de las empresas cree tener y pocas verifican.

Retener talento en México: dónde se rompe la experiencia laboral

El TELM 2026 recoge la percepción de talento y líderes de distintas industrias y funciones en México, con una muestra concentrada en profesionales de 25 a 44 años (55.29% del total) y una distribución de 51.91% mujeres y 46.66% hombres. El contexto en el que se lee ese termómetro no es menor: de acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo del INEGI, la Población Económicamente Activa rondó los 62.1 millones de personas a mayo de 2026, con una tasa de informalidad cercana a 55% de la población ocupada. Es un mercado grande, dinámico y con márgenes estrechos de calidad del empleo.

Dentro de ese mercado, la calificación promedio del ambiente laboral es de 3.86 sobre 5: ni crisis ni entusiasmo. Un 39.36% lo califica con 4 y 29.55% con 5, mientras que poco más de 8% lo ubica en los dos peldaños más bajos. La lectura del estudio es que la salida de talento rara vez responde a un solo factor: suele ser la acumulación de señales no atendidas a lo largo de la cadena de momentos críticos (atracción, onboarding, primeros 90 días, relación con el líder, crecimiento y reconocimiento). El jefe aparece en casi todos esos puntos.

¿Qué esperan los mexicanos de un líder? (y no es carisma)

Cuando se les pide describir a un buen líder, los participantes no piden visión estratégica ni grandes discursos. Piden lo básico, bien hecho: empatía y generación de confianza (52.25%), comunicación asertiva (49.88%), honestidad e integridad (45.86%), predicar con el ejemplo (43.03%) y potenciar y desarrollar al equipo (37.59%). Atributos más asociados a la gestión cotidiana que al organigrama.

“Hoy, un buen líder no solo asigna tareas o da seguimiento a resultados. También tiene la responsabilidad de generar confianza, escuchar, acompañar y ayudar a que las personas puedan desarrollarse. Cuando los colaboradores no encuentran ese tipo de liderazgo, la relación con la empresa se debilita, incluso si existen otros beneficios”, señaló Norma Godínez, directora de Recursos Humanos de Kelly México.

El dato mexicano coincide con una tendencia global incómoda. El reporte State of the Global Workplace 2026, de Gallup, documenta que el compromiso de los mandos medios cayó nueve puntos desde 2022, de 31% a 22%, mientras el engagement global se ubica en 20%. Dicho de otro modo: la figura de la que más depende retener talento en México es justamente la que está más desgastada. Pedirle al mando medio que contenga la rotación sin darle formación, criterios ni capacidad de decisión es trasladarle un problema estructural.

La sobrecarga no es un problema de actitud, es de diseño

El TELM 2026 ofrece la pista más concreta sobre por qué el liderazgo se erosiona: 38.18% del talento percibe falta de personal o sobrecarga de trabajo de forma frecuente y 29.55% de forma ocasional. Casi siete de cada diez personas trabajan bajo presión de capacidad. En sectores de operación continua la cifra se dispara: 81.08% en Automotriz, 79.37% en Manufactura y 68.09% en Logística reportan sobrecarga frecuente u ocasional.

La consecuencia aparece del lado de la salud. El 39.31% reporta estrés como principal problema físico o emocional derivado del trabajo, seguido de ansiedad (24.86%), problemas de espalda (18.79%), enfermedades gastrointestinales (15.9%) y depresión (9.73%). Es un terreno con obligación regulatoria: la NOM-035-STPS-2018 obliga a identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial, y reconoce explícitamente que las cargas de trabajo, las jornadas largas, la falta de control sobre las actividades y el liderazgo negativo impactan el bienestar. La Organización Mundial de la Salud apunta en la misma dirección: las intervenciones deben cambiar las condiciones de trabajo, no solo ofrecer apoyo individual.

Aquí es donde el liderazgo deja de ser un tema de clima y se vuelve operativo. Entre los líderes encuestados, 27.61% reconoce que la escasez de talento especializado genera sobrecarga en los equipos actuales; 15.01% afirma que atraer al perfil adecuado ha sido muy difícil y otro 16.55% lo califica como medianamente difícil. Un mando medio sin herramientas convierte esa presión en rotación; uno preparado la anticipa, redistribuye prioridades y sostiene el compromiso. Por eso, retener talento en México empieza por revisar la capacidad real de los equipos antes que el paquete de prestaciones.

El bienestar ya compite con el aumento

El hallazgo más citado del estudio es también el más revelador para la agenda de liderazgo: 56.94% del talento renunciaría probable o muy probablemente a un aumento salarial o a una promoción a cambio de un mejor equilibrio entre vida y trabajo. En áreas como Calidad y Finanzas la proporción sube a 64.71%. No significa que el salario haya perdido peso (93.5% lo mantiene como principal atractivo de una oferta laboral), sino que el talento ya calcula el costo personal del crecimiento. Una promoción que exige disponibilidad permanente deja de ser atractiva.

El factor más mencionado para mejorar ese equilibrio no es el home office, sino algo que depende directamente del jefe: 64.35% menciona el respeto al horario laboral y a los límites fuera de la jornada. Le siguen los arreglos de trabajo flexibles (42.58%), el tiempo de descanso pagado (41.43%) y poner límites a la comunicación fuera de horario (39.79%). Ninguno requiere inversión tecnológica; todos dependen de una decisión de gestión, y todos están al alcance de cualquier organización que quiera retener talento en México sin ampliar el presupuesto.

La brecha de ejecución es visible: mientras 30.25% identifica programas de salud mental y bienestar en su empresa, 29.48% asegura que no existen iniciativas específicas y 15.7% ni siquiera sabe si existen. Casi la mitad de la plantilla, entonces, opera sin percibir apoyo. Un programa que el talento no conoce difícilmente cambiará comportamientos.

La reforma de 40 horas mete al liderazgo en la conversación operativa

El calendario regulatorio añade urgencia. La reforma a la Ley Federal del Trabajo para reducir la jornada de 48 a 40 horas semanales fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el 3 de marzo de 2026, con una reducción gradual que arranca en enero de 2027 (46 horas), y llega a 40 horas en 2030. El respaldo del talento es amplio: 55.2% está totalmente de acuerdo con la medida y 20.04% parcialmente de acuerdo.

La preparación es otra historia. Entre los líderes, 36.14% anticipa reorganización de horarios y turnos para cubrir la operación, 20.48% prevé aumento de costos laborales por contratar más personal y 17.49% considera necesaria inversión en automatización. Solo 17.82% califica a su organización como muy preparada para implementar cambios regulatorios como la jornada de 40 horas o la Ley Silla, y otro 15.32% la percibe poco o nada preparada. Rediseñar turnos sin desgastar equipos vuelve a depender de quien administra la operación día con día.

La agenda para retener talento en México

Los beneficios que el talento asocia con la lealtad dibujan la hoja de ruta: 49.76% menciona un plan de desarrollo o crecimiento, por encima de mejorar la compensación (44.92%), horarios flexibles (43.62%) y trabajo remoto (37.47%). Es decir, la retención se construye en conversaciones sobre trayectoria, no en paquetes de prestaciones.

Los propios líderes lo reconocen al enumerar sus retos prioritarios: 75.5% menciona el bienestar emocional de sus colaboradores y 73.4% la capacitación y especialización, por delante de la adopción de nuevos esquemas de trabajo (64.2%) y de la automatización (63.6%). La transformación tecnológica que anticipan el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial y las estimaciones de la OCDE sobre exposición a la IA en México no elimina esa agenda: la vuelve más exigente, porque el liderazgo es el puente entre la tecnología disponible y su adopción real.

La conclusión práctica del TELM 2026 es medible. Si la calidad del liderazgo explica una de cada tres salidas, entonces la rotación por equipo, el ausentismo, el cumplimiento de objetivos y la movilidad interna deberían ser indicadores de desempeño del mando medio, no notas al pie del reporte de RRHH. Formar a esa capa , para dar retroalimentación, priorizar cargas y sostener conversaciones difíciles, es hoy la intervención con mejor relación costo-beneficio para retener talento en México. Y, a diferencia del presupuesto salarial, no depende de la coyuntura.