Quiet managing, la nueva amenaza para las empresas (y cómo revertirlo)

Durante los últimos años, los titulares del mundo corporativo han estado dominados por el quiet quitting. La gran renuncia y el desapego de la fuerza laboral. Los departamentos de recursos humanos se la han pasado invirtiendo en encuestas de clima, beneficios flexibles y rediseño de oficinas para retener al talento. Sin embargo, en medio de este pánico por el compromiso de los empleados, se ha ignorado el eslabón más crítico de la cadena corporativa, los propios líderes.

Hoy, un nuevo riesgo está presente en las oficinas, se trata del quiet managing (liderazgo silencioso). Se trata de directivos y líderes que, abrumados por la presión, han comenzado a retraerse. Físicamente están presentes, pero emocional y operativamente han abandonado la labor de orientar a su equipo.

Datos del Future Forum de Slack reportan los niveles más bajos de equilibrio entre vida laboral y personal, junto con las tasas de estrés y agotamiento por burnout más altas de todo el espectro corporativo, donde 43% a 45% de trabajadores manifiesta estar agotado. 

Este desgaste supera con creces el de los empleados de nivel de entrada e incluso el de la alta dirección. Atrapados en situaciones donde deben absorber la presión de ejecutar la estrategia de un ejecutivo y, al mismo tiempo, gestionar la fatiga y las demandas de flexibilidad de sus equipos, los líderes intermedios simplemente se están quedando sin energía para liderar.

Nanor Manoukian, directora de Relaciones con Clientes y Desarrollo de Negocios en AtmanCo, pone el dedo en la llaga: “No había escuchado sobre este nuevo fenómeno porque todo el mundo sigue hablando de los empleados y de lo desconectados que están. Dicho esto, es un tema muy importante a debatir porque siento que los gerentes, muy a menudo, son las personas olvidadas de una organización”.

Tienen la responsabilidad de su propio trabajo individual, la carga de gestionar equipos con diversas personalidades y, por supuesto, la exigencia de rendir cuentas a la alta dirección. En esta olla a presión, el silencio se ha convertido en su mecanismo de defensa.

Líder fantasma: entre autonomía o abandono

Para aterrizar el tema, el quiet managing no es algo que se vea a simple vista. Sus síntomas son sutiles, pero el impacto en la moral del equipo sí que es notable.

Para Elena Boluda Gisbert, cofundadora de Burnout Reset Hub, este es un desafío real y creciente que cruza todas las industrias. Para entender la magnitud del problema, Boluda cita datos reveladores: “Según Gallup, el compromiso de los managers cayó al 27% a nivel global en 2024, y eso es muy relevante porque el tipo de liderazgo es el factor que más impacta en el compromiso de sus equipos”.

Entonces, ¿cómo se ve un líder que ha practicado el quiet managing? Según Boluda, las señales son claras, reuniones individuales (one-to-ones) son menos frecuentes, el feedback deja de llegar y las decisiones clave se evitan o postergan. El resultado es un entorno donde “el equipo empieza a funcionar a pesar de su líder, no gracias a él”.

Parte del problema radica en una peligrosa malinterpretación de las nuevas tendencias de management. En un intento por huir del micromanagement, muchos líderes han cruzado la línea hacia la negligencia.

“Creo que hemos empezado a confundir el buen liderazgo con dar a las personas total autonomía. Confiar en tu equipo no significa desaparecer”, dice Juan Felipe Velasco, cofundador de Remoti. Para Velasco, el liderazgo no se ejerce exclusivamente en una reunión de estado semanal, sino que “ocurre en las pequeñas conversaciones, en el feedback rápido, en las decisiones que toman juntos y, simplemente, en estar disponible cuando tu equipo te necesita”.

La trampa estructural del liderazgo

Si los gerentes están desapareciendo, la pregunta que las juntas directivas deben hacerse es: ¿qué los está ahuyentando? Culpar al individuo es el camino fácil, pero el quiet managing es un fallo sistémico.

En primer lugar, está el pecado original de la promoción corporativa. Manoukian advierte que los gerentes suelen ser ascendidos a puestos de liderazgo por sus años de experiencia o su desempeño técnico, pero rara vez se les da la oportunidad de elegir a sus equipos ni se les capacita adecuadamente.

“Pasan de ser un empleado de alto rendimiento a dirigir un equipo de diferentes personas, diferentes personalidades, diferentes niveles de rendimiento y diferentes capacidades”, y lo hacen sin las herramientas necesarias.

A esta falta de preparación se suma el cóctel de la era moderna. Boluda explica que rara vez hay una sola causa. Es la convergencia de una presión extrema por resultados, la falta de preparación y la complejidad de gestionar “equipos multigeneracionales en entornos híbridos” bajo una incertidumbre global constante.

El modelo de trabajo híbrido prometía flexibilidad, pero ha traído consigo una silenciosa barrera de productividad, la fatiga de colaboración. Según datos del Work Trend Index de Microsoft, el tiempo semanal que un usuario promedio pasa en reuniones virtuales se disparó un 252% en comparación con los niveles de febrero de 2020. Esta sobrecarga no solo fragmenta la jornada laboral y agota mentalmente a los equipos, sino que genera un costo oculto muy alto en las organizaciones.

Cuando un líder no es capaz de absorber y gestionar su propio estrés en este entorno hostil, “el primer síntoma suele ser la desconexión”, advierte Boluda, revelando una verdad incómoda: “Muchas veces, el quiet managing es también una forma silenciosa de burnout directivo”.

De medir reuniones a generar impacto

Retener al talento hoy ya no se trata de mesas de ping-pong ni de horarios flexibles; se trata de asegurar que los equipos tengan líderes inspiradores, presentes y emocionalmente sanos. Para revertir el quiet managing, las organizaciones deben replantear su trato hacia la capa gerencial.

Si las organizaciones y los equipos ejecutivos no brindan capacitación constante y apoyo, los gerentes “se sentirán solos y se volverán silenciosos”.

Para lograr una verdadera reconexión, los expertos proponen las siguientes estrategias clave:

1. Cambiar las métricas de éxito del liderazgo. La primera gran auditoría debe ser cultural. Boluda lanza la “pregunta incómoda” para la alta dirección: “¿Está la organización creando las condiciones para que liderar bien sea posible: qué se mide, qué se premia, qué se apoya?”. En sintonía con esto, Velasco argumenta que las empresas deben dejar de medir el liderazgo por la cantidad de reuniones programadas. “Los grandes gerentes no necesitan más reuniones de control (check-ins). Necesitan conversaciones más significativas”.

2. Transparencia, vulnerabilidad y mantenimiento de promesas. No se trata simplemente de estar comunicados todo el tiempo, sino de cómo se comunica. “Hacer las preguntas correctas y hacer seguimiento con el equipo colectivamente para asegurarse de que todos tengan la misma comprensión”, señala Manoukian. Además, el líder debe cumplir su palabra. Pero quizás la herramienta más poderosa sea la vulnerabilidad. Manoukian recuerda que “es importante que los gerentes sean transparentes con sus empleados, ellos también son humanos. Cuando los empleados ven ese aspecto de un gerente, tienden a unirse y apoyar”.

3. Liderazgo de proximidad (sin sofocar). El trabajo híbrido no es el enemigo; de hecho, Manoukian asegura que los equipos presenciales no son necesariamente más fáciles de gestionar que los híbridos, ya que “todo se reduce a la forma en que se gestiona el equipo”. La clave es el acompañamiento activo. Velasco recomienda dar a las personas propiedad sobre su trabajo y dejarlas tomar decisiones, pero mantenerse “lo suficientemente cerca como para guiar (coach), desafiar ideas, eliminar bloqueos y ayudarlos a crecer. La gente no quiere a alguien mirando por encima de su hombro, pero sí espera un gerente que esté presente y genuinamente invertido en su éxito”.

4. Autoliderazgo y herramientas reales (adiós a las charlas inspiracionales). El desarrollo de los líderes no puede limitarse a seminarios motivacionales de fin de año. Boluda dice que no requiere “desarrollo concreto, charlas inspiracionales, sino herramientas reales para tener conversaciones difíciles, dar feedback y sostener al equipo sin agotarse en el intento”. Y todo esto debe empezar desde adentro: “El autoconocimiento y el autoliderazgo no son un extra, son la base”.

Liderar al líder

Los departamentos financieros calculan que reemplazar a un gerente estratégico exige hasta 200% de su salario. Pero el quiet managing nos enfrenta a una realidad, y es que el costo de retener a un líder en modo ‘fantasma’ es la destrucción paulatina de la innovación y el compromiso de todos los que lo rodean. Una empresa puede sobrevivir a una alta tasa de rotación, pero ninguna organización crece cuando sus empleados se ven forzados a triunfar sorteando la desconexión de sus propios gerentes.

La era del liderazgo basado puramente en la jerarquía y el control ha terminado, pero el remedio no puede ser la ausencia. El quiet managing es una alerta roja en el panel de control de la cultura corporativa. Nos advierte que hemos exprimido a la capa gerencial hasta vaciarla de su capacidad más humana: la de inspirar.

“Un líder que se sabe liderar a sí mismo y se siente sostenido tiene muchas más posibilidades de hacer brillar a su equipo”, concluye Elena. Para evitar la fuga silenciosa de sus líderes, las empresas deben empezar a liderarlos a ellos primero. Escucharlos, capacitarlos, aliviar su carga operativa excesiva y, sobre todo, recordarles que no están solos en la trinchera. Porque un líder respaldado no se esconde; un líder respaldado, simplemente, lidera.

Por Stiven Cartagena / Social Geek