Cuando amar tu lugar de trabajo se convierte en un problema

A continuación, Claire Stapleton comparte cinco ideas clave de su nuevo libro, No seas malvado: Malos jefes, falsas promesas y mi escape de las grandes tecnológicas, sobre su experiencia en Google.

Stapleton trabajó doce años en Google , empresa a la que se unió en 2007 recién salida de la universidad y que llegó a ser una alta ejecutiva de comunicaciones en YouTube. En 2018, coorganizó la huelga de Google, en la que 20 000 empleados protestaron contra la gestión de la empresa en materia de acoso sexual, y poco después dejó Google. «  Don’t Be Evil»  es su libro de memorias sobre esa experiencia.

¿Cuál es la gran idea?

Casi todos pasamos nuestra vida despiertos dentro de instituciones de un tipo u otro. Nos dejamos llevar por sus promesas, absorbemos sus valores y, a menudo, confundimos su identidad con la nuestra. « No seas malvado» es una historia sobre Google, pero en realidad es una historia sobre cómo cada uno de nosotros gestiona el poder, la ambición, la lealtad y la conciencia dentro de las organizaciones a las que dedicamos nuestra vida laboral. La pregunta que plantea constantemente es engañosamente simple: ¿dónde terminas tú y dónde empieza el lugar donde trabajas?

1. La institución para la que trabajas cuenta una historia sobre sí misma, y ​​esa historia podría convertirse en la tuya.

Cuando me uní a Google en 2007, no sentí que me uniera a una empresa. Sentí que me unía a un movimiento. Google reclutaba gente con entusiasmo e idealismo, hablaba constantemente de su misión de organizar la información del mundo y prometía que juntos podríamos cambiar el mundo. El lema no oficial era «No seas malvado», y lo cierto es que no parecía un eslogan publicitario . Era sincero. Me lo creí.

No fui allí por el almuerzo gratis (aunque el almuerzo gratis estuvo genial). Fui porque quería que mi trabajo tuviera sentido, y Google les confió a los empleados veinteañeros una enorme responsabilidad, envuelta en un sentido moral aún mayor. Mirando hacia atrás, creo que lo más valioso que una empresa puede ofrecer no es dinero, sino significado.

Pero una vez que tu identidad se fusiona con la historia de una institución, dejas de percibir la brecha entre la historia y la realidad. Te justificas: « Esto es solo una excepción. Los líderes deben saber algo que yo ignoro». Defiendes la narrativa, no por ingenuidad, sino porque defenderla es tu forma de defenderte.

Este no es un problema de Google. Es un problema de las universidades, de las redacciones, de las organizaciones sin ánimo de lucro, de los movimientos sociales. En cualquier lugar donde te ofrezcan un propósito junto con tu sueldo, este es el trato que has hecho, te hayas dado cuenta o no.

2. La cultura es una forma de control mucho más poderosa que la jerarquía.

Cuando la gente imagina el poder dentro de una empresa, se imagina a un jefe dando órdenes. Pero Google no funcionaba así, sobre todo en sus primeros años.

Google no solo exportaba productos, sino también una filosofía de trabajo. Junto con el buscador, Gmail y Maps, llegó un conjunto de ideas sobre cómo deberían funcionar las organizaciones: confiar en los empleados, aplanar las jerarquías, colaborar de forma constante, dar libertad a las personas inteligentes y crearán cosas extraordinarias. El mensaje no era solo que Google fabricaba productos excelentes, sino que había descubierto una mejor manera de trabajar, y quizás incluso una mejor manera de vivir.

La gente se quedaba despierta toda la noche porque quería. Intentaban convertirse en el tipo de personas que Google admiraba. Había rituales compartidos, un lenguaje común, valores compartidos y reuniones semanales con todo el personal que se sentían menos como actualizaciones de estado y más como servicios religiosos.

La cultura no te dice qué hacer. La cultura moldea lo que se considera normal, admirable e incluso moralmente correcto. Y como parece algo voluntario, no te das cuenta de cuánto te influye. Cuando todos a tu alrededor creen que están cambiando el mundo, hacer una pregunta incómoda puede sentirse como traicionar algo más grande que tu empleador. Nadie quiere ser quien rompa el hechizo.

Sentirse parte de un grupo es uno de los mayores regalos que un lugar de trabajo puede ofrecerte. Pero en el momento en que ese sentimiento de pertenencia empieza a reemplazar tu propio criterio, deja de ser un regalo.

3. Las instituciones cambian porque la gente alza la voz, pero quienes alzan la voz pagan las consecuencias.

Organizar la huelga fue una de las cosas de las que más me enorgullezco. Condujo a cambios reales, incluyendo el fin del arbitraje forzoso para cientos de miles de empleados. No me arrepiento ni un segundo. Pero tampoco quiero idealizarlo.

El cambio sistémico es increíblemente difícil porque las instituciones están diseñadas, casi por definición, para preservarse a sí mismas. Pedirles que cambien implica pedir a quienes ostentan el poder que renuncien a parte de él. Esto rara vez ocurre sin resistencia. La rendición de cuentas casi siempre depende de individuos dispuestos a asumir riesgos personales en beneficio de todos.

Ojalá se recompensara la franqueza con la frecuencia que las empresas afirman. Pero mi experiencia me ha enseñado que quienes mejoran las instituciones no siempre son las personas que estas saben cómo retener. Así que, si alguna vez dudas si decir algo difícil, recuerda esto: el riesgo que sientes es real. Pero también lo es la posibilidad de que tu valentía mejore la vida de personas que ni siquiera conocerás.

4. La tecnología lleva la impronta de los incentivos que la crearon.

Dediqué años a ayudar a contar la historia de YouTube al mundo, precisamente durante los años en que también lidiábamos con el extremismo, la desinformación, el acoso y la amplificación algorítmica que se convertía en noticia de primera plana.

Cada empresa tecnológica cuenta dos historias a la vez. Por un lado, está la historia inspiradora: Conectamos personas, democratizamos el conocimiento y empoderamos a los creadores. Y, por otro, la historia de los incentivos: ¿Cómo crece realmente esta empresa? ¿Qué se recompensa internamente? ¿Qué indicadores impulsan la carrera profesional? ¿De dónde proviene el dinero? Esta segunda historia influye en el producto tanto como la declaración de misión, o incluso más.

Esto cobra una importancia enorme al adentrarnos en la era de la IA . La pregunta que yo plantearía no es “¿Esta tecnología es buena o mala?”, sino “¿Quién la creó, qué presión soportan y qué necesita su modelo de negocio para ser viable?”. La tecnología no surge de la nada. Nace de edificios repletos de personas con objetivos trimestrales.

5. Nunca permitas que tu identidad viva dentro de la institución de otra persona.

Durante años, Google me dio la respuesta a la pregunta “¿Quién eres?”. No se trataba solo de mi lugar de trabajo. Moldeó mi visión sobre la tecnología, el progreso, el éxito e incluso sobre mí mismo. Por eso, irme fue tan aterrador. No solo perdía un trabajo; sentía que perdía mi identidad.

Comencé a trabajar en Google a los 21 años, recién salido de la universidad, sin haber tenido aún mucha oportunidad de definir mis propios valores. Google me ofreció una visión del mundo ya definida, y la adopté con gusto. Durante más de una década, las prioridades de la empresa se convirtieron en mis prioridades.

Lo curioso es que, una vez que me fui, me di cuenta de que no me había perdido a mí misma en absoluto. Simplemente había confundido a mi empleador con mi identidad. Desde entonces, uno de los retos más gratificantes de mi vida ha sido decidir, por mí misma, qué es lo que realmente importa. ¿Qué tipo de trabajo vale la pena hacer? ¿Qué clase de padre, amigo, ciudadano y persona quiero ser? Ninguna empresa puede responder esas preguntas por ti. Jamás deberían controlar tu identidad.

El regalo inesperado de dejar Google fue tener la oportunidad de construir una vida basada en valores que yo misma elegí, en lugar de valores que había heredado. Eso es más difícil que dejar que una institución te diga quién eres. Pero también es infinitamente más significativo.