4 formas de convertir el coaching en un hábito diario para los gerentes

Para los directivos, el coaching se percibe como una responsabilidad que consume mucho tiempo, resulta incómoda y genera mucha presión. Eso podría ayudar a explicar por qué los gerentes tienen dificultades con ello.

Según un estudio de Gallup que evaluó cómo los gerentes lideran a sus equipos basándose en una lista de 20 responsabilidades, tanto los gerentes como los colaboradores individuales identificaron las conductas relacionadas con el coaching como áreas donde los gerentes necesitan mejorar más. El estudio, realizado entre 2,729 gerentes y 12,710 colaboradores individuales en Estados Unidos, encontró que la retroalimentación significativa semanal fue la conducta peor calificada. Solo 20% de los empleados afirmó recibir feedback semanal, mientras que alrededor de 50% de los managers aseguró proporcionarlo con esa frecuencia. Los datos internos de Stewart Leadership cuentan una historia similar. Con base en 12 años de evaluaciones de 360 grados realizadas a 1,776 líderes y 27,329 evaluadores, los subordinados directos calificaron a sus líderes con la puntuación más baja en coaching.

Pero el coaching se vuelve mucho más fácil cuando se amplía la definición para incluir todas las oportunidades de coaching que los gerentes tienen a su disposición. Aprender a desarrollar mejores equipos también se ha convertido en una habilidad fundamental de liderazgo.

1. Replantear el significado del coaching

El coaching no se limita a las evaluaciones anuales, las reuniones individuales semanales o las conversaciones formales. Existen docenas de interacciones cotidianas en el lugar de trabajo que ofrecen grandes oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Esa es la idea detrás del coaching en tiempo real. Se trata de integrar la retroalimentación en directo en la rutina laboral, convirtiendo los pequeños logros en estímulos para la confianza y los contratiempos menores en lecciones que ayudan a los empleados a mejorar.

Este tipo de asesoramiento espontáneo se da en el pasillo después de una reunión complicada o durante una breve pausa para el café. Consiste en felicitar a alguien tras una presentación brillante ante la alta dirección o en hacer una pregunta reflexiva sobre un proyecto con el que está teniendo dificultades durante un breve descanso de 10 minutos entre reuniones. A diferencia de las conversaciones de coaching tradicionales que reflexionan sobre eventos pasados o planifican escenarios futuros, estas interacciones breves y oportunas captan a las personas cuando están más preparadas para aprender y adaptarse. De hecho, Gallup ha encontrado que la retroalimentación resulta especialmente valiosa cuando llega poco después de una acción. Según sus datos, 80% de los empleados que afirmaron haber recibido feedback significativo durante la semana anterior estaban plenamente comprometidos con su trabajo.

2. Si lo ves, dilo

Las oportunidades de coaching se presentan de diversas formas y tamaños, pero comparten señales comunes. Los gerentes pueden estar atentos para detectarlas, por ejemplo, cuando no se realizan las acciones esperadas, cuando los empleados piden ayuda o cuando surgen obstáculos. Los problemas crean oportunidades para profundizar en la cuestión y desafían a los empleados a replantear el problema y su enfoque. Celebrar los triunfos, incluso los pequeños, es igual de importante porque refuerza los comportamientos que conducen al éxito.

El reconocimiento a los empleados también puede reforzar el efecto de la retroalimentación. Una investigación de Gallup y Workhuman encontró que los empleados que consideran valioso el feedback que reciben son cinco veces más propensos a estar comprometidos, 57% menos propensos a experimentar burnout y 48% menos propensos a estar buscando o considerando otro empleo. Entre quienes reciben feedback y reconocimiento de su manager al menos una vez por semana, 61% está comprometido con su trabajo, según la misma investigación. Además de identificar estas oportunidades de coaching, los gerentes deben aprovecharlas para convertir el coaching en un hábito diario. En otras palabras: «Si lo detectas, dilo».

3. Céntrate en buenas preguntas

En una época en la que los gerentes enfrentan mayores exigencias al dirigir equipos y la tecnología, como la IA, transforma rápidamente el entorno laboral, puede resultar difícil o imposible que una sola persona tenga todas las respuestas. El coaching diario no exige que los gerentes tengan todas las respuestas. De hecho, cuando los gerentes sienten la necesidad de tener la respuesta correcta o de ser los primeros en responder, pueden impedir que los empleados piensen por sí mismos y formulen las preguntas que, en última instancia, contribuyen a su crecimiento. Hacer preguntas abiertas como «¿Qué estás aprendiendo?» o «¿Qué sugerencias tienes en mente?» genera conversaciones de orientación y permite que los empleados intenten resolver sus propios problemas. Las preguntas abiertas son una herramienta habitual del coaching precisamente porque permiten que la persona explore un problema, explique su razonamiento y genere sus propias alternativas en lugar de limitarse a recibir una respuesta.

Ese enfoque también aparece en la literatura académica sobre coaching. Una investigación publicada en Administrative Sciences señala que hacer preguntas es una de las habilidades fundamentales del coaching, especialmente cuando estas ayudan a definir objetivos, explorar posibilidades y encontrar soluciones. Este enfoque también resulta ventajoso para los gerentes ocupados, ya que no necesitan ocuparse de todos los problemas que tenga un empleado. Además, a medida que la inteligencia artificial modifica el trabajo en equipo, la capacidad de hacer buenas preguntas, escuchar y ejercer criterio puede cobrar todavía mayor importancia para los líderes.

4. Utiliza más elogios que críticas

En algún momento, el coaching implica afrontar los problemas directamente o criticar el trabajo de alguien. Esto puede resultar incómodo porque conlleva el riesgo de dañar las relaciones y va en contra de nuestra necesidad innata de conexión social, lo que dificulta convertir el coaching en un hábito. Una forma de hacer que el coaching sea más accesible, sobre todo al principio, es priorizar los comentarios positivos sobre los negativos. Durante años se popularizó en el mundo empresarial la idea de mantener una proporción aproximada de 6:1 entre elogios y críticas en equipos de alto rendimiento. Sin embargo, esta cifra no debería interpretarse como una fórmula científica exacta. La metodología matemática utilizada originalmente para establecer proporciones universales de positividad fue posteriormente cuestionada. La idea detrás de ella sigue siendo útil: los gerentes no necesitan alcanzar una cifra específica, pero sí procurar que el reconocimiento y la retroalimentación positiva tengan un peso importante dentro de sus conversaciones.

Gallup también recomienda que la gestión del desempeño esté más inclinada hacia aquello que los empleados hacen bien que hacia sus debilidades y sostiene que el reconocimiento y los elogios desempeñan un papel importante en una cultura orientada al desarrollo. Esto no significa evitar las conversaciones difíciles. La retroalimentación constructiva sigue siendo necesaria para identificar problemas y mejorar el desempeño. Cuando replanteas tu enfoque del coaching y te das cuenta de que no requiere otra reunión programada ni tener todas las respuestas, e incluso que puede resultar gratificante, se vuelve más fácil de llevar a cabo.

Incluso podrías convertir una debilidad en una fortaleza.