¿La IA destruirá el trabajo en equipo?

La IA generativa ha hecho posible que las personas realicen tareas que antes requerían equipos enteros. Hoy en día, un solo especialista en marketing puede crear materiales para campañas, analizar datos y generar contenido a gran escala. Un gerente de producto puede crear prototipos, probarlos e iterar sin depender del equipo de ingeniería; y los desarrolladores pueden entregar grandes cantidades de código de alta calidad escrito por máquinas. El resultado es el auge del “individuo con superpoderes” capaz de realizar el trabajo de muchos. Si la inteligencia artificial (IA) puede replicar o potenciar las contribuciones cognitivas de múltiples individuos, ¿para qué molestarse con las dificultades del trabajo en equipo?

En nuestro trabajo con empresas líderes, Tomas, psicólogo organizacional y autor de I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique, y Dorie, oradora principal y consultora para empresas que se reinventan frente a la IA, nos hemos encontrado con una amplia gama de experimentación, con compañías que utilizan agentes para poner a prueba la estrategia, ofrecer funciones clave como finanzas y operaciones, y servir como equipos de desarrollo casi autónomos.

Aun así, creemos que el trabajo en equipo llegó para quedarse, aunque la IA casi con seguridad lo transformará. En concreto, creemos que el trabajo en equipo cambiará de tres maneras clave:

1. La composición de los equipos cambiará

Es probable que los equipos se vuelvan más pequeños (y quizás más ágiles) porque los individuos pueden hacer más por sí solos, y los equipos pueden incluir tanto colaboradores humanos como no humanos. En consecuencia, no bastará con que unas pocas personas sean “buenas en IA”. La alfabetización en esta tecnología debe convertirse en una capacidad fundamental del equipo, no en una habilidad individual. Los equipos necesitan normas compartidas en torno a temas emergentes como:

• Cuándo confiar en la IA (y cuándo no).
• Comprender la diferencia y las compensaciones entre velocidad y calidad, eficiencia y precisión, trabajo de bajo valor y de alto valor.
• Cómo analizar los resultados de la IA y combinarlos con el juicio humano.

Los equipos eficaces deberán desarrollar un mecanismo para recompensar a las personas no solo por usar la IA de manera eficiente, sino también por detectar cuando falla. En la práctica, esto podría significar incorporar el escepticismo hacia la IA como parte formal de la evaluación del desempeño.

2. El enfoque de los equipos será distinto

Hoy en día, muchos equipos se centran en cuestiones logísticas: una mezcla heterogénea de análisis, informes y coordinación entre divisiones y departamentos. (¿Alguien quiere una actualización de estado?) Este tipo de trabajo en equipo basado en tareas pronto podría quedar obsoleto, ya que la IA puede gestionarlo de forma más rápida y eficiente.

Pero el trabajo en equipo nunca se limitó a la ejecución de tareas; en la era de la IA, evolucionará hacia una actividad de mayor valor que abrirá nuevas posibilidades para las organizaciones. De hecho, a medida que disminuye la colaboración transaccional, la colaboración relacional cobra mayor importancia.

Los líderes deben invertir deliberadamente en la construcción de confianza: menos interacciones, pero de mayor calidad; más tiempo en persona cuando sea posible; y oportunidades estructuradas para el desacuerdo. La seguridad psicológica es importante, al igual que la fricción intelectual. El objetivo no es la armonía, sino el conflicto productivo.

Como resultado de este cambio, es probable que el trabajo en equipo adquiera mayor significado. Cuando logras conectar profundamente con otras personas a través de objetivos y actividades compartidas, se convierte en una experiencia muy valiosa que aumenta la lealtad hacia tu equipo y tu empresa.

3. El rol de los líderes también cambiará

Los líderes en la era de la IA deberán realizar tres cambios importantes en la forma en que guían su trabajo en equipo. Específicamente, esto significa:

• Enfocar al equipo en tareas de alto valor. La IA gestiona una mayor parte de la carga de trabajo analítica y operativa, así que los líderes deberán rediseñar los equipos en torno al criterio, no a las tareas. Los equipos deben definirse explícitamente en torno a objetivos de orden superior: plantear problemas, tomar decisiones estratégicas y alinear prioridades. En otras palabras, las habilidades interpersonales del liderazgo podrían ser las más difíciles de reemplazar. Una regla sencilla es que, si una reunión pudiera sustituirse por un resumen generado por IA, probablemente debería hacerse.
• Replantear tu rol como orquestador, no como fuente de respuestas. Los líderes deben empezar a verse a sí mismos como los arquitectos de la colaboración entre humanos y máquinas. Esto implica clarificar las funciones de la IA y las personas, establecer los derechos de decisión y garantizar la rendición de cuentas. También requiere resistir la tentación de delegar en la IA cuando hay mucho en juego. El criterio, no el resultado, todavía es la responsabilidad última del líder.
• Medir lo que realmente importa. En muchas organizaciones, el desempeño aún se evalúa en función de la actividad visible, en lugar de la calidad del pensamiento. En un mundo impulsado por la IA, esto se vuelve peligroso. Los líderes deberían reorientar las métricas hacia la calidad de las decisiones, la velocidad de aprendizaje y los resultados a largo plazo, en lugar de las ganancias de productividad a corto plazo.

En resumen, el antiguo modelo de trabajo en equipo basado en el procesamiento y la coordinación desaparece actualmente. Sin embargo, el nuevo trabajo en equipo, integrado con la IA e impregnado del talento y el criterio humanos, será más esencial que nunca, y las organizaciones deberán encontrar la manera de evolucionar.

El riesgo no reside en que la IA destruya el trabajo en equipo, sino en que revele que gran parte de lo que antes llamábamos trabajo en equipo nunca fue tan valioso. La oportunidad consiste en reconstruirlo en torno a las fortalezas humanas: el pensamiento crítico, la conexión significativa y la toma de decisiones acertadas, de modo que el conjunto del equipo sea mayor que la suma de sus partes.