Deja de intentar “educar” a la gente para que cambie —eso no funciona, según la ciencia

Mark Twain dijo una vez: «No es lo que ignoras lo que te mete en problemas, sino lo que crees saber con certeza y que resulta ser falso». El problema es que rara vez cuestionamos nuestras propias creencias. Una vez que una suposición errónea se arraiga, se convierte en la perspectiva predeterminada que usamos para interpretar el mundo, y deshacernos de ella se vuelve increíblemente difícil.

Una premisa fundamental que subyace a muchos esfuerzos de cambio es que la información es poder: la idea de que si se proporciona a las personas el conocimiento adecuado, actuarán en consecuencia. Por eso, tantos programas de cambio se basan en la educación y la capacitación, porque parten de la premisa de que la información correcta modificará el comportamiento de las personas. 

Esta suposición incluso tiene un nombre: el modelo del déficit de información. Décadas de investigación demuestran que no se sostiene. La verdad es que rara vez cambiamos nuestro comportamiento tras conocer nuevos datos. Ante evidencia que contradice nuestras creencias, es más probable que la cuestionemos en lugar de actualizar nuestras opiniones. Nuestro cerebro prefiere la estabilidad al cambio.  

EL MODELO DE DÉFICIT DE INFORMACIÓN

La premisa fundamental del modelo de déficit de información es que, cuando las personas carecen de conocimientos básicos, exponerlas a nuevas evidencias modificará sus opiniones. Sin embargo, esto presupone que sus mentes son como una pizarra en blanco, lo cual rara vez es cierto para la mayoría de los temas y contextos. Todos tenemos ideas preconcebidas sobre cómo funciona el mundo y tendemos a aferrarnos a ellas. 

Por ejemplo, quienes creen en una Tierra plana no solo desconocen la existencia de una Tierra redonda, sino que tienen un modelo del universo en el que la Tierra es plana. Para cambiar esas creencias, no solo tendrían que aceptar nuevas pruebas, sino también desechar las antiguas creencias en las que se han basado para comprender el mundo.

Para ello, se enfrentan a una serie de obstáculos que deberán superar, entre ellos las vías sinápticas desarrolladas en sus cerebros y que están ligadas a su modelo actual, la presión social de las personas de su comunidad que comparten puntos de vista similares y los costes que implica cambiar su comportamiento en función de sus nuevos conocimientos. 

Por eso, la gente no solo tiende a resistirse al conocimiento nuevo, sino que también puede mostrarse abiertamente hostil hacia él. No lo sienten como una adquisición de conocimiento, sino como la pérdida de parte de su identidad, su comunidad y los modelos mentales que les ayudan a comprender el mundo.

CÓMO NOS AFERRAMOS A NUESTRAS POSICIONES

La tendencia a rechazar las nuevas pruebas que contradicen nuestras creencias preexistentes es tan común y constante que incluso tiene un nombre: el efecto Semmelweis. Recibe su nombre de un joven médico húngaro, Ignaz Semmelweis, quien fue pionero en el uso del lavado de manos en los hospitales en la década de 1840 y posteriormente fue marginado por la comunidad médica. 

Nos gusta pensar que somos actores racionales, que sopesamos objetivamente las pruebas para llegar a nuestras conclusiones, pero la evidencia demuestra que esto no es del todo cierto. Por ejemplo, un estudio reveló que, al presentarles investigaciones contradictorias sobre la pena de muerte, los participantes adoptaron las pruebas que confirmaban sus puntos de vista, descartando los hechos que los contradecían. Otro estudio que investigó las actitudes hacia la discriminación positiva y el control de armas arrojó resultados similares. 

Tampoco debemos suponer que la inteligencia y la educación nos harán inmunes. De hecho, las personas inteligentes suelen ser las más fáciles de engañar. Estafadores como Elizabeth Holmes de Theranos y Anna Sorokin del mundo artístico neoyorquino engañaron a algunas de las figuras más sofisticadas y exitosas del mundo con estafas que deberían haber sido obvias incluso para personas sin conocimientos especializados.

El problema radica en que las personas inteligentes esperan ver lo que otros pasan por alto, por lo que a menudo buscan narrativas alternativas incluso cuando las pruebas que las respaldan son escasas. Esto se relaciona con lo que los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton denominan la “trampa de la palabrería ingeniosa“, en la que los ejecutivos priorizan la elocuencia y la jerga técnica sobre la acción. 

CÓMO CAMBIAMOS REALMENTE DE OPINIÓN

Mucho más de lo que creemos, nuestro razonamiento suele estar motivado por factores sociales. Décadas de investigación demuestran que nos adaptamos a las opiniones de nuestros pares y que este efecto se extiende hasta tres grados de distancia social. Así pues, no solo influyen en nuestras opiniones las personas que conocemos bien, sino incluso los amigos de los amigos de nuestros amigos —gente que ni siquiera conocemos—.

Un ejemplo ilustrativo es la popularización de los aires acondicionados en la década de 1950. En aquel entonces, las unidades se instalaban en las ventanas. El sociólogo William Whyte observó que la adopción de estos aparatos de refrigeración no fue uniforme, sino que se produjo en grupos, de un edificio a otro. La gente no compraba aires acondicionados simplemente por oír hablar de ellos, sino después de visitar a un vecino que ya tenía uno.ANUNCIO

En la misma línea, David McRaney, en su libro Cómo cambian las mentes, descubrió que las personas involucradas en sectas o grupos de teorías conspirativas no cambiaban de opinión al enfrentarse a nuevos hechos, sino al cambiar su entorno social. Las investigaciones también demuestran que nuestras redes sociales influyen en aspectos como la felicidad, la obesidad y los comportamientos relacionados con la cooperación y la confianza.

La verdad es que el mejor indicador de lo que la gente hace y piensa es lo que hacen y piensan quienes la rodean. En lugar de intentar moldear opiniones, necesitamos moldear redes. Por eso debemos centrar nuestros esfuerzos en construir culturas en lugar de crear eslóganes. Para ello, necesitamos comprender las sutiles maneras en que nos influenciamos mutuamente.

Para los líderes, la lección es clara: el cambio duradero proviene menos de los hechos que compartimos y más de las redes y culturas que creamos.

COMENZAR CON UNA MAYORÍA

Nos gusta pensar que podemos influir en las ideas de los demás. Por eso, la mayoría de los esfuerzos de transformación comienzan con eslóganes pegadizos, un programa de comunicación y un gran lanzamiento. La mayoría genera un estallido de entusiasmo y actividad, que se desvanece en cuestión de meses. Esto alimenta la fatiga ante el cambio, lo que reduce aún más las probabilidades de éxito de la siguiente iniciativa.  

Debemos ser mucho más humildes respecto a nuestro poder de persuasión. Cualquiera que haya estado casado o haya criado hijos sabe lo difícil que es convencer a una sola persona de algo. Si pretendes cambiar la opinión de decenas o cientos —y mucho menos de miles o millones— con pura sofistería, te llevarás una decepción.

Una alternativa sencilla es empezar con la mayoría, centrándose en las personas que ya comparten la idea. 

Sal y busca personas tan entusiastas como tú, dispuestas a apoyar tu idea, a fortalecerla y a ayudarte a superar los problemas que inevitablemente surjan. Aunque esa mayoría se reduzca a solo tres personas en una sala de cinco, siempre puedes ampliarla.

Así es como puedes empezar a ganar impulso y crear un sentido de misión compartida. A medida que vayas solucionando los problemas iniciales, puedes embarcarte en un proyecto clave, demostrar avances, construir un historial y acumular reconocimiento social. Así es como dejas de vender una idea y te centras en vender el éxito. Conforme ganas impulso, puedes conseguir apoyo a través de redes de contactos. 

El verdadero cambio no surge de convencer a los escépticos con más información. Son los grupos pequeños, conectados de forma informal pero unidos por un propósito común, los que impulsan una transformación genuina.