Estos 3 elementos clave son lo que toda estrategia de cambio necesita

Los expertos tienen muchas ideas sobre la persuasión. Algunos sugieren aprovechar la prueba social para demostrar que la gente ha adoptado la idea y ha tenido una experiencia positiva. Otros enfatizan la importancia de generar confianza y apelar a argumentos emocionales, en lugar de analíticos. Otros, en cambio, insisten en crear una propuesta de valor unificada.

El problema es que el cambio no se basa en la persuasión. El mejor indicador de lo que pensamos y hacemos es lo que piensan y hacen quienes nos rodean, y ese efecto se extiende hasta tres grados de separación. No solo aquellos en quienes confiamos, sino incluso los amigos de los amigos de nuestros amigos (personas que ni siquiera conocemos) influyen en nuestras opiniones y acciones.

Así que, incluso si logramos convencer a alguien de que adopte nuestra forma de pensar, lo más probable es que, una vez que se reincorpore a sus redes sociales habituales, vuelva a sus viejas costumbres. Por eso, la verdadera transformación nunca se trata de crear eslóganes ni de impartir nuevas habilidades. Se necesita una estrategia diseñada para transformar la red en sí misma y superar la resistencia desde su origen:

1. Definir la queja y la visión

Todo intento de cambio comienza con una queja. Hay algo que a la gente no le gusta y quiere que sea diferente. En un movimiento social o político, puede tratarse de un líder corrupto o una injusticia flagrante. En un contexto organizacional, el problema suele ser algo como la caída de las ventas, clientes insatisfechos, baja moral de los empleados o disrupción tecnológica.

Cuando trabajamos con organizaciones en nuestros talleres ChangeOS, siempre comenzamos por lograr que el equipo se centre en la queja inicial, es decir, en el problema a resolver. A menudo, descubrimos que el equipo tiene una solución bien definida, pero nunca ha especificado el problema, lo que dificulta su escalabilidad. Nadie quiere invertir en una solución sin comprender por qué el problema es importante. 

A partir de ahí, pasamos a la visión. El mejor punto de partida es preguntarse: “Si tuviera el poder de cambiar algo, ¿cómo sería?”. La visión de Martin Luther King Jr. sobre los derechos civiles era la de una Comunidad Amada. La visión de Bill Gates para Microsoft era la de una “computadora en cada escritorio y en cada hogar”. Una buena visión debe ser ambiciosa. Debe inspirar.

Una de las cosas que descubrí en mi investigación es que los líderes de cambio exitosos no intentan pasar de la queja a la visión en un solo paso, sino que identifican un cambio clave, que se centra en un objetivo claro y tangible, incluye a múltiples partes interesadas y allana el camino para cambios futuros, para cerrar la brecha.

Para King, el cambio clave fueron los derechos de voto. Para Gates, fue un sistema operativo fácil de usar. Pero para ti, sin duda será algo diferente. Lo importante es que toda transformación exitosa que he visto comenzó con un cambio clave. Ahí es donde tú también deberías empezar.

2. Hacer un inventario de resistencia

En su libro Rules for Radicals (Reglas para radicales), el legendario activista Saul Alinsky observó que toda revolución inspira su propia contrarrevolución. Esa es la física del cambio. Toda acción provoca una reacción porque, si una idea es importante, amenaza el statu quo, que nunca cede su poder fácilmente. Claramente, si se pretende influir en toda una organización, hay que asumir que las probabilidades están en contra y anticipar la resistencia.

Es una verdad innegable que los seres humanos creamos vínculos afectivos con personas, ideas y otras cosas, y cuando esos vínculos se ven amenazados, solemos reaccionar de maneras que no reflejan nuestra mejor versión. Aunque nos cueste admitirlo, todos lo hacemos de vez en cuando. Cualquiera que haya estado casado o formado parte de una familia lo sabe.

Por eso, cada vez que le pides a la gente que cambie su forma de pensar o de actuar, siempre habrá quienes intenten sabotear tus objetivos de forma deshonesta, solapada y engañosa. Una vez que logres comprender esto, podrás empezar a avanzar.

La clave para superar la resistencia es anticiparla, por lo que una de las primeras cosas que hacemos cuando empezamos a trabajar con una organización es realizar un inventario de resistencia, definiendo las categorías de resistencia y analizando cómo se espera que se manifiesten y qué estrategias pueden mitigarlas.

3. Definir objetivos de acción

Los consultores de cambio organizacional suelen recomendar que los agentes de cambio elaboren un mapa de partes interesadas. Si bien esto no es necesariamente una mala idea, resulta insuficiente porque no distingue entre los diferentes tipos de partes interesadas. Algunas son objeto de movilización y otras, de influencia.

Por ejemplo, tanto los padres como los consejos escolares son actores clave en la educación, pero por razones muy diferentes. Los consejos escolares tienen poder institucional para generar cambios, los padres no. Por lo tanto, movilizamos a los padres para que influyan en los consejos escolares, y no al revés. Necesitamos abordar a los diferentes grupos de interés y a las instituciones de maneras muy distintas.

Una de las conclusiones a las que hemos llegado constantemente en nuestro trabajo ayudando a las organizaciones a impulsar el cambio transformador es que los líderes suelen tener una visión demasiado limitada de las partes interesadas. Afortunadamente, décadas de activismo no violento nos han proporcionado herramientas poderosas para ambos casos: el Espectro de Aliados para los grupos de interés y los Pilares de Apoyo para las instituciones. En ambos casos, se aplica el mismo principio básico: se empieza por identificar los objetivos y se adaptan las tácticas para alcanzarlos. 

Es más fácil decirlo que hacerlo, porque las tácticas pueden parecer más concretas. Hemos visto acciones exitosas, como hackatones y campañas en redes sociales, así que queremos lanzarnos de inmediato. Pero la verdad es que, hasta que no logres identificar, analizar y comprender exactamente a qué se dirigen tus acciones, solo estarás perdiendo el tiempo. 

Necesitamos redefinir los términos de nuestra lucha de manera que la fuerza relativa se oponga a la debilidad relativa y se incline la balanza a nuestro favor.

Aplicar la fortaleza a la debilidad

En última instancia, la mayoría de quienes aspiran a generar un cambio fracasan porque asumen que la rectitud de su causa los salvará. No será así. La injusticia, la desigualdad y la ineficacia pueden perdurar durante décadas e incluso siglos, superando con creces la vida humana. Si crees que tu idea triunfará simplemente porque crees en ella, te llevarás una gran decepción.

Las batallas difíciles e importantes se ganan con una buena estrategia y tácticas, por lo que los agentes de cambio exitosos aprenden a adoptar el principio de Schwerpunkt. La idea es que, en lugar de intentar derrotar al oponente en todas partes, se busca ejercer una fuerza abrumadora y obtener una victoria decisiva en un punto de ataque específico.

Sin embargo, Schwerpunkt es un concepto dinámico, no estático. Hay que innovar constantemente el enfoque a medida que la oposición se adapta a los éxitos alcanzados. Por ejemplo, el movimiento por los derechos civiles tuvo sus primeros éxitos con los boicots, pero luego pasó a las sentadas, las “marchas por la libertad”, las acciones comunitarias y, finalmente, las marchas masivas.

Definir la queja y la visión, crear un inventario de resistencias e identificar objetivos institucionales viables te ayudará a convertir las fortalezas en debilidades. La clave del éxito no reside en ninguna táctica, líder o eslogan en particular, sino en la flexibilidad estratégica. Desafortunadamente, eso es precisamente lo que les falta a la mayoría de los esfuerzos de cambio. Con demasiada frecuencia, se enfrascan en una estrategia y redoblan la apuesta, porque da gusto creer en algo, aunque esté fracasando.

El cambio, como muchas otras cosas, se reduce en gran medida a estrategia y ejecución. No es una simple cuestión de fe o pasión. Es necesario aprender a operar con eficacia, estudiando a quienes triunfaron y a quienes fracasaron, aprovechando los éxitos propios, recuperándose de los inevitables contratiempos, corrigiendo los errores y volviendo a la lucha con renovado vigor.