La trampa de la eficiencia: ¿por qué priorizar la productividad puede afectar tu crecimiento y bienestar laboral?

Cuando me convertí en madre, cerré la puerta de mi oficina. No de manera dramática, sin manifiesto ni anuncio. Simplemente necesitaba hacer más trabajo en menos tiempo, y las puertas abiertas invitan a conversaciones que consumen minutos que ya no tenía. Antes de que naciera mi hija, era profesora titular en una escuela de negocios y mantenía esa puerta entreabierta por convicción profesional. Las conversaciones informales en los pasillos son donde surgen las ideas, donde se acumula la buena voluntad, donde se construyen las carreras. Después de su llegada, ir por ella a la guardería como parte de mis actividades diarias, me convertí en una practicante de lo que más tarde oiría a un participante de una investigación describir como “eficiencia implacable”. No tenía tiempo que perder. Ni tiempo para ser amable, ni para redactar correos electrónicos perfectos, ni para prolongar las conversaciones. Tenía trabajo que producir y un plazo limitado para hacerlo.

Lo que no tuve en cuenta en aquel momento fue lo que sacrificaba.

La eficiencia suele ser venerada en el mundo laboral moderno. Minimizar el desperdicio, maximizar la producción. Hacer más con menos, más rápido, con menos recursos. En mi campo de la administración y el comportamiento organizacional, la eficiencia se asocia casi universalmente con la virtud. Se correlaciona con ser escrupuloso o escrupulosa. Es la base de la economía organizacional. Los investigadores del trabajo y la familia incluso la identifican como una manera en que los padres que trabajan pueden enriquecer sus empleos: el enfoque, la concentración y evitar el desperdicio de un solo minuto valioso.

Pero últimamente me pregunto si no confundimos eficiencia con crueldad: una especie de cortoplacismo desesperado que parece productivo en el momento, pero que puede salirnos caro a largo plazo. 

La puerta cerrada

Después del nacimiento de mis hijos, orienté mi investigación hacia lo que los académicos llaman, con cortesía, “autoinvestigación”, estudié a madres trabajadoras que habían regresado recientemente de la baja por maternidad. Al analizar las respuestas abiertas de las encuestas, me encontré repetidamente con el mismo patrón: mujeres que describían la necesidad de volverse “implacablemente eficientes” solo para mantener a flote su vida profesional. No podían quedarse hasta tarde en las reuniones informales después del trabajo ni prolongar el almuerzo. Cada interacción se priorizaba según su necesidad. Una participante escribió: “No socializo, para nada”. Otra: “Era más directa, dedicaba menos tiempo a intentar ser amable. Ahora ya no tengo tiempo para ‘hacerme la agradable'”.

Mis coautores y yo tuvimos reacciones encontradas. La eficiencia que estas mujeres desarrollaban era realmente valiosa como habilidad transferible de la que las organizaciones podían beneficiarse, y que les ayudaba a conservar sus empleos durante un periodo conocido por su efecto precario en la continuidad profesional de las madres. Otro coautor y yo escribimos sobre ello en HBR como argumento a favor de que los empleadores apoyen mejor a las madres trabajadoras: las habilidades perfeccionadas en el hogar, en condiciones de extrema escasez, pueden convertirse en ventajas competitivas en el trabajo.

Pero también documentamos las desventajas, y no fueron insignificantes. Las relaciones laborales se debilitaron. Las redes informales, esas que no aparecen en los organigramas pero que pueden determinar quién asciende, se deterioraron. Una participante lo expresó claramente: “En cuanto al tiempo, he tenido que ser más eficiente, pero eso ha significado centrarme en los aspectos tangibles del trabajo. Hago lo que tengo que hacer para conservar mi empleo. No tengo tiempo para hacer las cosas que podrían impulsar mi carrera”.

La puerta cerrada era eficiente, pero también aislante. Las mujeres podían producir más, pero al mismo tiempo sacrificaban oportunidades futuras que esas conversaciones en el pasillo podrían haber generado. Los beneficios eran visibles e inmediatos, pero los costos eran invisibles y diferidos. Esta asimetría es el mecanismo central de lo que denomino la trampa de la eficiencia. 

De lo despiadado a lo sostenible

Vivimos un momento de presión de tiempo sin precedentes: siempre conectados, perpetuamente interconectados, crónicamente sobrecargados de trabajo. Cuando uno se ahoga, se aferra a lo que flota. No se detiene a pensar qué podría soltar al intentar alcanzarlo. Esta urgencia es real, y no la minimizo. Pero es precisamente cuando la presión es mayor que tendemos a confundir la crueldad con el ingenio.

Quiero proponer una distinción que considero importante: entre “eficiencia sostenible” y “eficiencia despiadada”. La primera se logra al optimizar un proceso realmente innecesario, eliminar tareas superfluas o automatizar las tediosas para que la atención humana se centre en aquello que es insustituible. Crea valor duradero. En cambio, la eficiencia despiadada, se logra al descuidar las relaciones, omitir la deliberación que previene errores o sacrificar la calidad por la velocidad. Con ella, la ganancia a corto plazo prevalece sin considerar las pérdidas a largo plazo. Con la eficiencia sostenible, al menos se sopesan ambas.

También está la cuestión de la holgura. Desde Frederick Winslow Taylor, las organizaciones han buscado la eficiencia, en parte, eliminando el tiempo improductivo: los lapsos, distracciones y momentos que aparentemente no generan nada. Pero para el trabajo creativo y el intelectual, la holgura no es un desperdicio. Es el medio en el que se genera la intuición. Las conversaciones en el pasillo que dejé de tener al cerrar la puerta de mi oficina me hicieron más eficiente en mis tareas inmediatas, pero me costaron relaciones, conocimiento contextual y conciencia social de lo que sucedía en mi organización. Son aspectos que no aparecen en un registro diario de productividad, pero que tienen una enorme importancia a lo largo de una carrera profesional.

La trampa de la eficiencia no reside en que la eficiencia sea mala. La cuestión no es si ser eficiente o no, sino qué estamos dispuestos a sacrificar por ello y si tomamos esa decisión con pleno conocimiento de causa.

Todavía cierro la puerta de mi oficina a veces. La presión del tiempo que me llevó a hacerlo en un principio no ha desaparecido. Pero ahora intento hacerme la pregunta que no me hice entonces: ¿Qué sacrifico realmente por esto? No como un ejercicio filosófico abstracto, sino como una reflexión sincera sobre lo que podría haber resultado de la conversación en el pasillo, qué relación no estoy construyendo, qué capacidad no estoy desarrollando.

No se trata de si buscamos la eficiencia, sino de si al menos somos honestos con nosotros mismos sobre el precio que estamos pagando.