Cuando tu empresa necesita un nuevo líder, “¿alguien interno o externo?” es la pregunta equivocada

En otoño de 2024, dos marcas estadounidenses emblemáticas se vieron gravemente afectadas casi al mismo tiempo, y sus directivas tomaron rumbos opuestos. Nike se volcó hacia adentro y recuperó a Elliott Hill, quien había trabajado en la empresa durante más de tres décadas antes de jubilarse. Starbucks, en cambio, contrató a Brian Niccol de Chipotle, un líder que jamás había vendido un solo café con leche. Misma crisis, apuestas opuestas.

Fue parte de una ola récord. Las empresas públicas estadounidenses anunciaron más cambios de CEO en 2024 que en cualquier otro año desde que la firma de recolocación Challenger, Gray & Christmas comenzó a realizar el seguimiento. Boeing, Intel, Nike, Starbucks: una tras otra, grandes empresas se enfrentaron a la misma decisión crucial.

La elección casi siempre se plantea como una disyuntiva entre alguien de dentro y alguien de fuera. Propongo un enfoque alternativo. En cambio, la elección correcta depende de quién mejor pueda definir y mantener el centro estratégico de la empresa. No abordar este aspecto de manera coherente es una de las principales causas de sucesiones decepcionantes.

Cuando la ventaja competitiva sostenible ya no existe, se necesita un centro

Toda empresa se organiza en torno a un centro: una fuente principal de valor a la que todo lo demás está supeditado. Puede ser una misión, un cliente, una tecnología, un ecosistema o la eliminación constante de obstáculos. En definitiva, la estrategia consiste en elegir ese centro y mantener la coherencia de toda la organización a su alrededor.

Las empresas rara vez necesitan ser rescatadas porque de repente hayan empeorado en lo que hacen. Necesitan ser rescatadas por dos razones. La primera es cuando una antigua expresión del centro de operaciones ha dejado de ser rentable. Esto podría deberse a que una ventaja que antes era duradera se volvió transitoria y el antiguo modelo de negocio ya no funciona. La segunda ocurre cuando el centro de operaciones todavía es sólido, pero la empresa se ha alejado de él. A estos se les llama centro roto y centro perdido. Desde fuera parecen similares, pero requieren líderes completamente diferentes.

Así pues, la verdadera función del nuevo líder consiste en reorientar la empresa. Esto es confirmar y afianzar un eje central que siga vigente, o bien trasladar la compañía a uno nuevo. Y la capacidad para hacerlo no tiene casi nada que ver con los años de experiencia en la empresa.

Opción 1: El auténtico conocedor

Una estrategia que transmite seguridad a los consejos de administración es ceder el liderazgo a un miembro del equipo directivo. Y es que consideran que es quien mejor conoce la empresa, su cultura y su gente. Las ventajas son innegables. No requiere periodo de adaptación, domina el funcionamiento interno de inmediato y transmite una poderosa sensación de continuidad que tranquiliza a una organización inquieta.

Si el diagnóstico es que el centro está perdido, es decir, que la lógica organizativa stodavía es sólida, pero la empresa se ha desviado y ha dejado de funcionar, entonces un miembro respetado de la organización que pueda motivar a la gente para que retome lo que hacía que el lugar funcionara es la opción ideal. Si el centro en sí está roto, esa misma persona es la elección más arriesgada, porque es la menos capaz de ver que aquello que ha defendido durante toda su carrera ahora necesita un cambio. Conocer el centro a fondo no es lo mismo que estar dispuesto a reubicarlo.

Opción 2: El interno-externo

Satya Nadella es el ejemplo paradigmático. Llevaba en Microsoft desde 1992, un auténtico experto en la empresa. Sin embargo, su trayectoria profesional se desarrolló en los negocios de servidores y la nube, no en la franquicia Windows, en la que se centraba la compañía. Su misión lo decía todo: «Un ordenador en cada escritorio y en cada hogar».

Nadella contaba con las relaciones y la credibilidad de un experto interno, y con la objetividad de un observador externo al antiguo centro de la empresa, lo que le permitió declarar que Microsoft priorizaba la movilidad y la nube, y trasladar el centro de la compañía de Windows a la nube de una manera que ningún veterano de Windows jamás habría podido lograr. De hecho, el ordenador abandonó por completo el nuevo centro de la compañía, ya que Nadella definió su propósito como «empoderar a cada persona y a cada organización del planeta para que logren más».

Este patrón se generaliza: el ejecutivo que creció fuera del centro dominante, en un negocio secundario, en una zona geográfica adyacente o en una función por la que nadie luchaba, suele ser el líder ideal para la reorientación, porque lleva consigo la cultura sin estar condicionado por el centro que tiene que cambiar.

Si tu centro está en crisis, pero tu gente y tu cultura todavía son activos que vale la pena conservar, este es el perfil que debes buscar, y el que las juntas directivas suelen pasar por alto, porque ningún currículum se etiqueta como “de dentro y de fuera”.

Opción 3: El forastero puro

A veces, el centro es poderoso, pero los mecanismos para materializarlo se han debilitado. Sharon Price John llegó a Build-A-Bear en 2013 procedente del mundo de los juguetes y el calzado. La empresa, en efecto, se centraba en sus clientes, con la misión de «añadir un poco más de emoción a la vida». Creaba espacios donde los niños y sus familias podían crear sus propios y adorables amigos de peluche. El centro era poderoso, incluso entonces. Desafortunadamente, con la disminución de la popularidad de los centros comerciales, la escasez de tiempo y la obsolescencia de los sistemas, la empresa tuvo dificultades.

Un observador externo podía ver lo que los veteranos no veían: el centro de atención al cliente era sólido, pero el canal de comunicación estaba roto. Además, la creencia predominante en la empresa era que se trataba de un taller que, por casualidad, había creado una marca. John se dio cuenta de que era una marca que esperaba ser liberada de sus orígenes como taller. Protegió el centro y reconstruyó la empresa a su alrededor.

Alan Mulally llegó a Ford procedente de Boeing e hizo algo diferente. Reorganizó una empresa extensa e incoherente, y la convirtió en un único centro operativo, la disciplina que dio origen a “One Ford”, algo que sus propios veteranos nunca habían logrado mantener.

El instinto de buscar soluciones externas cuando hay problemas tiene fundamento. Los consejos de administración recurren a fuentes externas con mucha más frecuencia cuando el rendimiento es deficiente, y McKinsey ha descubierto que los directores ejecutivos contratados externamente son más propensos a tomar decisiones estratégicas audaces. Pero hay algo que los consejos de administración suelen idealizar: la variabilidad es brutal. Como se informó en Fortune, el análisis de Spencer Stuart de 950 directores ejecutivos del S&P 500 reveló que los directivos internos y externos tienen un rendimiento promedio similar, pero los resultados de los externos son mucho más dispares, con mayores éxitos y mayores fracasos. El riesgo característico de los externos es reorientar lo incorrecto: desmantelar un centro que en realidad creaba valor porque no pudieron ver qué lo hacía especial. Los mejores se protegen contra esto.

No es casualidad que la primera decisión de Niccol en Starbucks fuera “Volver a Starbucks”: un forastero que supo interpretar correctamente la esencia perdida, no la fracturada, y que devolvió a la empresa a su origen en lugar de reinventarla. En Nike, Elliott Hill imita explícitamente el compromiso del legendario fundador Phil Knight con las relaciones personales y sólidas con los atletas y la experiencia de la competición, después de que su predecesor permitiera que la empresa se alejara de esa esencia fundamental. 

Un diagnóstico a considerar al buscar un nuevo líder

Tres preguntas para reflexionar.

1. ¿Tenemos un centro coherente? Si no es así, busquemos a alguien que pueda contar una historia convincente sobre cómo debería ser ese centro y que tenga el valor de tomar decisiones difíciles, como desinvertir en negocios que ya no encajan.
2. ¿Nuestro centro actual ya no es relevante (por ejemplo, ¿hemos cumplido la misión en la que nos centramos)? De ser así, un profesional externo con experiencia en la empresa, que conozca bien el funcionamiento interno pero no esté condicionado por el antiguo centro, podría ser una buena opción.
3. ¿Nuestro centro actual todavía es relevante, pero el modelo de negocio actual ya no lo es? En ese caso, quizás necesite a alguien que comprenda el centro pero que pueda aportar ideas innovadoras sobre cómo se gestiona.

La dicotomía entre lo interno y lo externo parece decisiva, lo cual resulta atractivo. Pero las juntas directivas que aciertan en esto no eligen realmente entre lo interno y lo externo, sino quién será el custodio del futuro centro de la empresa.