Cuidar a las personas; proteger el negocio: el dilema de RH

Más del 80% de los profesionales de Recursos Humanos (RH) son mujeres. Cuando me topé con esa cifra por primera vez, lo que me inquietó no fue la estadística en sí, sino la rapidez con la que la asimilé. Claro, RH está compuesto mayoritariamente por mujeres. Es el departamento donde residen las personas y la cultura. Donde se atienden los sentimientos. El departamento que nutre.

En el momento en que me di cuenta de que había buscado esa palabra, comprendí que la cifra no me mostraba un patrón del mercado laboral, sino mi propio prejuicio: sobre qué trabajo se considera femenino y qué trabajadores se feminizan en el proceso.

La directora de RH desempeña uno de los puestos más difíciles en la alta dirección. Se le exige ser el pilar emocional de la empresa (proteger la humanidad de los empleados, brindar apoyo para el duelo y el crecimiento, y fortalecer la cultura organizacional). Al mismo tiempo, actúa como garante del cumplimiento normativo (responsable de investigaciones, despidos y la defensa legal contra los mismos empleados a quienes se supone que representa). Cuidar del personal; proteger el negocio. Es un ejemplo clásico de dilema, y ​​tradicionalmente se ha remunerado como tal.

Pero este dilema no recae únicamente sobre las directoras de RH. Todo líder que haya intentado fomentar una verdadera comunidad dentro de una organización se ha topado con alguna variante. La investigación es inequívoca: la comunidad en el trabajo impulsa el compromiso, la retención y el rendimiento. Sin embargo, la psicología del liderazgo en la que la mayoría nos formamos no genera comunidad, sino eficiencia, urgencia y escalabilidad. Recompensa lo que se hace, no lo que se mantiene. El resultado es una alta dirección que habla de cultura mientras practica la velocidad, y luego se pregunta por qué los equipos que están por debajo se sienten desatendidos.

El dilema de RH

Invitamos a Felicity Fellows al podcast From the Culture para reflexionar sobre esta tensión. Fellows transformó TEDx, de un proyecto paralelo en Sídney, en una comunidad global de pensadores; una hazaña que requirió codificar algo intangible (la pertenencia) en un sistema lo suficientemente adaptable como para abarcar todos los continentes.

En algún momento de nuestra conversación, mencionó, casi de pasada, que tras un periodo agotador de trabajo y desengaños amorosos, se había sometido a lo que ella denominó una «limpieza masculina». No una desintoxicación de los hombres, sino una desintoxicación de una forma de ser. Esta frase cayó como una bomba, porque, resulta que eso es precisamente lo que la mayoría de las organizaciones necesitan: una desintoxicación de la ortodoxia.

Permítanme decir lo obvio en voz alta: una desintoxicación masculina no es una desintoxicación masculina. Es decir, soy hombre y, desde luego, no quiero que me borren del trabajo. Como señaló mi compañera Amanda Slavin en el episodio, esta desintoxicación no se trata de eliminar a los hombres de la sala, ni de expulsarlos del liderazgo. Lo masculino y lo femenino, tal como los usamos, son registros psicológicos entre los que se mueve toda persona, independientemente de su género.

El problema no es el registro masculino en sí, sino que hemos construido el lugar de trabajo casi por completo dentro de él, y luego nos hemos sorprendido cuando las personas a las que les encargamos la tarea de fomentar la comunidad en el edificio no pudieron obtener un salario justo por hacerlo.

Como descubrimos en la conversación, el trabajo, como sistema, fue diseñado por un grupo demográfico muy reducido para otro grupo demográfico muy reducido. Y cuando finalmente se permitió la entrada a los demás, no rediseñamos el sistema, sino que seguimos añadiendo personas a una base que nunca se construyó para ellas. De ahí la doble presión para la directora de RH y el agotamiento de todo líder al que se le ha pedido que «priorice la cultura» mientras se le evalúa en función de la velocidad trimestral. Este sistema se diseñó hace décadas, y desde entonces nos hemos dedicado a adornar las paredes. Es una construcción social.

Nuestra conversación, en cambio, ofreció una metáfora diferente, que sugiere que podríamos ser como el vidrio, duro y frágil, o como la arcilla, blanda y resistente. Históricamente, el mundo empresarial ha premiado al vidrio: el organigrama rígido, el líder imperturbable, el semblante impasible en las reuniones. Pero el vidrio se resquebraja bajo la carga que ahora les pedimos a nuestras organizaciones. La arcilla se flexiona. Y, al parecer, la arcilla también soporta más.

La directora de RH lleva décadas realizando esta labor discretamente, a menudo sin un cargo oficial, sin igualdad salarial y sin un puesto en la mesa estratégica que refleje la importancia de su responsabilidad. La reforma que proponemos no es responsabilidad exclusiva de esta directora; es un reto para el resto de la alta dirección.

Si la comunidad es realmente lo que hace que el trabajo funcione —como insisten las investigaciones—, entonces el liderazgo capaz de construirla es el liderazgo que merece la pena construir. Es como arcilla, no como cristal. Una flexibilidad que, como dirían los expertos, no es debilidad. Es fortaleza con una forma diferente.

Puedes escuchar nuestra conversación completa con Felicity Fellows en el último episodio de From the Culture aquí o en tu plataforma de podcasts favorita.

FROM THE CULTURE es un podcast que explora el funcionamiento interno de la cultura organizacional que permite a las empresas prosperar, a los equipos ganar y a las marcas triunfar. Si la cultura se impone a la estrategia, entonces esta es la conversación más importante en el mundo empresarial que aún no has tenido.