Por qué el cambio no viene realmente desde arriba

A principios del año 2000, con su empresa al borde de la quiebra, los fundadores de Netflix, Reed Hastings y Marc Randolph, viajaron a Dallas para reunirse con ejecutivos de Blockbuster. Según cuenta la historia, ofrecieron vender su empresa por 50 millones de dólares y fueron objeto de burlas. Humillados, pero decididos, construyeron un negocio que derrocó al gigante de la industria. 

Esa versión casi con toda seguridad no es cierta, pero sigue siendo popular entre los expertos que la cuentan en conferencias prestigiosas. Se repite una y otra vez porque refuerza nuestra forma de imaginar las cosas. A todo el mundo le encantan las historias de “David contra Goliat”, y la idea de jóvenes emprendedores astutos que burlan a los magnates corporativos encaja a la perfección.

Más allá de la poca verosimilitud de los hechos, la premisa subyacente de la fábula (que el destino de Blockbuster dependió únicamente, o incluso principalmente, de una decisión estratégica tomada en una sala de conferencias en el año 2000, diez años antes de su quiebra en 2010) es absurda. El destino de una empresa rara vez depende de una sola decisión tomada en la cúpula directiva, sino más bien de cómo las partes interesadas se alinean en torno al cambio. 

¿Cuánto valía realmente Netflix en el año 2000? 

Mirando hacia atrás, con Netflix valorada en más de 400,000 millones de dólares, parece increíble que Blockbuster tuviera la oportunidad de comprarla por una miseria y la dejara pasar. Es fácil imaginar que se arrepientan de haberla desaprovechado. Sin embargo, Netflix en el año 2000 no era la empresa que conocemos hoy.

En primer lugar, la razón por la que Hastings y Randolph habían viajado a Dallas era que la empresa estaba perdiendo dinero a raudales: más de 50 millones de dólares ese año. Todavía no habían descifrado el secreto de su modelo de suscripción, su algoritmo para conectar a los clientes con las películas, ni cómo generar ganancias. Su único activo real eran ellos mismos, y dado que acababan de abandonar una startup, nadie esperaba que se quedaran mucho tiempo. 

Su intención original al acercarse a Blockbuster no era vender la empresa, sino llegar a un acuerdo para convertir a Netflix en la marca de internet de Blockbuster. La lógica era que Netflix tendría acceso a la base de clientes de Blockbuster y Blockbuster se ahorraría las molestias y los gastos de iniciar su propia plataforma online. Para ellos, parecía una situación beneficiosa para ambas partes. 

Sin embargo, desde la perspectiva de Blockbuster, el acuerdo no era nada atractivo. Entregar el negocio online a Netflix cerraría oportunidades que Blockbuster ya estaba explorando. De hecho, ese mismo verano, Blockbuster firmó un acuerdo con Enron para desarrollar un servicio de streaming online. Sus temores estaban bien fundados. Cuando Toys-R-Us forjó una alianza similar con Amazon, resultó ser un desastre para ellos. 

Así que cuando, desesperado, Hastings ofreció vender la empresa, los ejecutivos de Blockbuster no la rechazaron porque no vieran el potencial, sino porque consideraron que podían crear su propia operación mucho más barata que asumir enormes pérdidas en el futuro previsible y pagar a unos tipos de Silicon Valley 50 millones de dólares por las molestias. 

Y, como se demostró, tenían razón. 

El camino hacia el acceso total y el dominio

A principios de 2004, Viacom anunció la escisión de Blockbuster Video, dejando al director ejecutivo John Antioco en manos de su propio destino. Rápidamente, Antioco afrontó la amenaza que suponía Netflix, lanzando Blockbuster Online en 2004 y, tras probar con éxito el concepto en algunos mercados, eliminando los recargos por retraso a principios de 2005.

Sin embargo, Antioco no se conformó con ir a remolque, sino que buscó un modelo que devolviera a su empresa el liderazgo. Lo encontró en 2006 con el programa Total Access, una oferta híbrida que combinaba la comodidad del alquiler en línea con la enorme red de tiendas de Blockbuster. Los clientes podían alquilar en las tiendas o en línea por una tarifa mensual fija.

Fue una jugada maestra: una oferta que Netflix no pudo igualar.

Como Gina Keating relata en su libro Netflixed, antes de Total Access, Netflix captaba 70% de los nuevos suscriptores y Blockbuster 30%. A las pocas semanas del lanzamiento, la situación se invirtió: Blockbuster ahora acaparaba 70% frente 30% de la startup. Ahora, Netflix estaba contra las cuerdas. Si no lograba mantener su ritmo de crecimiento, el precio de sus acciones caería y su financiación se vería comprometida.

Parecía que Antioco, con su impresionante trayectoria en la recuperación de negocios minoristas, lo había logrado de nuevo. Fue una jugada maestra, transformando lo que se percibía como una debilidad (sus tiendas físicas) en una ventaja competitiva sostenible. Blockbuster iniciaba 2007 con la intención de recuperar el dominio en el sector del alquiler de videos. 

Cómo se desarrolló todo

A pesar de los avances, no todos estaban entusiasmados con las decisiones de Antioco y su equipo. Los franquiciados, muchos de los cuales habían invertido los ahorros de toda su vida en sus negocios, desconfiaban de Blockbuster Online. Si bien solo poseían el 20% de las tiendas, aún podían generar controversia. Además, las medidas resultaron costosas, con un presupuesto aproximado de 400 millones de dólares, lo que provocó la reticencia de los inversores.

Mientras Blockbuster avanzaba contra la amenaza de Netflix, a medida que las ganancias se convertían en pérdidas, sus acciones sufrieron un duro golpe. El bajo precio atrajo al inversor agresivo Carl Icahn, cuyo estilo autoritario dificultó la gestión de la empresa. La situación llegó a un punto crítico a finales de 2006, cuando Icahn exigió que Antioco aceptara solo la mitad de la bonificación que le correspondía.

“Llegué a un punto, tanto personal como económicamente, en el que ya no tenía ganas de seguir luchando”, me dijo Antioco. Negoció su salida a principios del año siguiente y dejó la empresa en julio de 2007. Su sucesor, Jim Keyes, estaba decidido a revertir la estrategia de Antioco, recortar la inversión en el modelo de suscripción, restablecer los recargos por pagos atrasados ​​y volver a centrarse en las tiendas minoristas.

Cuando Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010, el suceso se interpretó como una muestra de la incapacidad de las grandes empresas estadounidenses para adaptarse a la disrupción digital. Sin embargo, como hemos visto, nada más lejos de la realidad. El equipo directivo ideó una estrategia viable, la ejecutó con éxito y demostró su capacidad competitiva, pero aun así no logró sobrevivir a esa victoria.

Resulta que los cambios impulsados ​​desde arriba pueden fracasar con la misma facilidad que cualquier otra cosa.

Aprovechar el poder para el cambio

Nos gusta pensar que los peces gordos se vuelven perezosos y se vuelven obsoletos. La historia de cómo Netflix destronó a Blockbuster resulta tan atractiva porque explota esos prejuicios. Es reconfortante creer que la gente se ve perjudicada por no prestar atención y tomar malas decisiones, porque eso significa que podemos evitar su destino con un mínimo de atención e inteligencia.

Sin embargo, la realidad mucho más inquietante es que el equipo directivo de Blockbuster no era estúpido ni perezoso. De hecho, eran innovadores, tomaban buenas decisiones estratégicas y las ejecutaban con habilidad. Si no hubiera sido por una disputa salarial aparentemente menor, las cosas podrían haber sido muy diferentes. Creo que la clave para entender lo que sucedió reside en algo que Antioco me contó sobre una iniciativa anterior cuando lo entrevisté para mi libro, Cascades. 

“Los ejecutivos con experiencia en vídeo se mostraron escépticos. De hecho, pensaban que el acuerdo de reparto de ingresos acabaría con la empresa. Pero a lo largo de mi carrera, había aprendido que cuando uno se propone algo ambicioso, siempre hay gente a la que no le gusta. Había triunfado desafiando el statu quo en momentos clave, y eso era lo que creía que debía hacerse en este caso.”

En otras palabras, a lo largo de los años había ocupado puestos de autoridad y era capaz de implementar cambios y obtener resultados con la suficiente rapidez como para superar cualquier resistencia. Sin embargo, en la lucha de Blockbuster por la supervivencia frente a Netflix, los principales interesados ​​(es decir, los franquiciados y accionistas) le dieron la espalda, y todo se vino abajo para él. 

Antioco tenía toda la autoridad formal necesaria para impulsar una verdadera transformación. Pero fue su incapacidad para gestionar y alinear a las partes interesadas lo que provocó la caída de Blockbuster. La verdad es que el cambio no se produce ni de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba. Se propaga a través de redes.