Probablemente delegas de manera incorrecta —te explicamos cómo solucionarlo

Muchos líderes ven el delegar únicamente como una oportunidad para liberarse de tareas. El problema es que a menudo se sienten decepcionados cuando la calidad del trabajo no cumple con las expectativas, el proyecto se retrasa y se pasan por alto detalles importantes.

Frustrados, estos líderes concluyen: “Debería haberlo hecho yo mismo”.

Creo que delegar puede ser mucho más. Es una oportunidad para ayudar a las personas a adquirir habilidades valiosas, que impulsan su carrera y generan orgullo. En otras palabras, la delegación desarrolla capacidades que perduran mucho después de que finaliza el proyecto.

Este enfoque ofrece otras ventajas. A medida que la IA se encarga cada vez más del trabajo rutinario, la ventaja competitiva de un líder ya no reside simplemente en aumentar la productividad o en ser más estratégico. Consiste en desarrollar personas capaces de pensar de manera crítica, colaborar eficazmente, tomar decisiones acertadas y liderar a otros. Delegar se ha convertido en una de las maneras más importantes de desarrollar estas capacidades fundamentales.

Así pues, exploremos el enfoque en el que la delegación se convierte en algo mejor para todos.

Paso 1: Ayuda a otros a aprender habilidades de alto valor

La mayoría de los empleados realmente quieren hacer un buen trabajo. Quieren contribuir, crecer y tener éxito.

Daniel Pink contribuyó a popularizar la idea de que las personas rinden mejor cuando comprenden cómo su trabajo se conecta con un propósito mayor. Esto significa que, si bien la conversación se centra en el proyecto, también debe enfocarse en las habilidades únicas o las experiencias vividas del empleado que lo convierten en un candidato idóneo, y en las oportunidades de crecimiento que vislumbras. Como parte de la conversación, pregunta también:

• ¿Qué habilidades te gustaría perfeccionar?
• ¿Qué tipo de proyectos te interesan?
• ¿En qué situaciones sería útil contar con apoyo adicional?
• ¿Qué haría que esta tarea fuera significativa para ti?

Para inspirar de verdad a tus empleados, ayúdales a ver los proyectos como inversiones en su futuro, en lugar de simplemente como más trabajo.

Paso 2: Comparte expectativas y propósito

El contexto genera sentido de pertenencia. Este siguiente paso en la delegación debería generar resultados hoy mismo, al tiempo que continúa desarrollando capacidades repetibles y confianza.

Cuando los empleados no cumplen con las expectativas, suele ser porque no comparten el mismo contexto que su líder. Lo que para el líder es obvio, para el empleado puede ser invisible. Cuando los empleados no reciben instrucciones claras, llenan los vacíos con suposiciones, y es ahí donde los proyectos comienzan a desviarse.

Los empleados también pueden dudar en pedir aclaraciones. Les preocupa que solicitar más información los haga parecer poco preparados, inexpertos o irresponsables. Las dinámicas de poder, las normas culturales o las expectativas en el lugar de trabajo pueden hacer que preguntar parezca arriesgado… por lo que los empleados no preguntan.

Los líderes inspiradores reconocen y minimizan estos riesgos mediante conversaciones respetuosas y directas sobre las expectativas desde el principio. Esto significa que, antes de asignar el trabajo, explican por qué es importante, qué está en juego, a quién afectará y cómo se ve un desempeño sobresaliente. Compartir las expectativas y el propósito permite a los empleados tomar mejores decisiones sin tener que consultar constantemente.

Paso 3: Establece plazos específicos

Utilizar un lenguaje que parece claro, pero que a menudo no lo es, es una de las razones más comunes por las que los líderes y sus equipos tienen dificultades. Por ejemplo, usamos:

• Lo antes posible.
• Cuando tengas la oportunidad.
• En algún momento de la semana que viene.

Cada persona interpreta esas frases de manera diferente. Decir “el jueves a las 3:00 p.m.” elimina la ambigüedad y establece expectativas claras. Esto también le brinda al empleado la oportunidad de conversar sobre las prioridades contrapuestas con su líder y practicar una gestión eficaz del tiempo.

Paso 4: Ponte de acuerdo sobre cómo se mantendrán conectados

Delegar no significa desentenderse. Recomiendo dar autonomía a tus empleados sin perder la conexión. Acuerden puntos de control oficiales antes de que comience el trabajo. Por ejemplo, ¿habrá…?:

• ¿Actualizaciones semanales o quincenales?
• ¿Una revisión a mitad de camino?
• ¿Revisiones de hitos?
• ¿Una presentación final?

El objetivo no es la microgestión, sino brindar apoyo a los empleados y prevenir imprevistos. Las reuniones de seguimiento permiten corregir el rumbo a tiempo, evitando así la pérdida de tiempo, oportunidades y la disminución de la moral del personal más adelante en el proyecto.

Paso 5: Revisa el proyecto y su liderazgo

Un proyecto no se considera terminado cuando se entrega el producto final. El paso final consiste en reflexionar y analizar cómo se puede mejorar el proyecto la próxima vez, el desempeño del equipo y el liderazgo del propio responsable.

Un análisis posterior a la acción (AAR, por sus siglas en inglés) es una sesión informativa estructurada que se utiliza para examinar la misión, lo sucedido y sus causas, y determinar qué cambios se deben implementar en el futuro. De larga tradición en el ámbito militar, ayuda a los equipos a convertir la experiencia en lecciones prácticas.

Un informe posterior a la acción (AAR) útil reúne a los involucrados lo antes posible, mientras los detalles aún están frescos. La discusión debe abarcar los objetivos, los logros, los problemas y las demoras en un entorno seguro y orientado al crecimiento. Debe concluir con lecciones aprendidas claras y recomendaciones específicas sobre qué hacer de manera diferente la próxima vez.

Para prepararte para un AAR (Análisis Posterior a la Acción), prepárate para hacer preguntas como:

• ¿Qué funcionó bien?
• ¿Qué obstáculos surgieron?
• ¿Cómo podría haber delegado de manera más eficaz?
• ¿Qué tipo de apoyo adicional habría sido útil?

Y a cada empleado involucrado en el proyecto, pregúntales sobre qué les gustaría tener mayor exposición en el futuro, lo cual se relaciona con el Paso 1.

Conclusión: Delegar se trata de desarrollo y legados que perduran

Cuando la delegación se convierte en desarrollo, es cuando los empleados crecen, los equipos se vuelven más capaces y los líderes crean la capacidad para centrarse en los desafíos estratégicos. En lugar de ser un obstáculo, los líderes se convierten en personas a las que los empleados eligen seguir y apoyar porque saben que cuentan con su respaldo.

Las organizaciones que prosperen en la próxima década no serán simplemente las que trabajen más rápido. También serán las que desarrollen equipos capaces, flexibles, colaborativos y leales. Además, delegar les brinda a los líderes tiempo para desarrollar sus propias habilidades.

Cada tarea es una oportunidad para completar un proyecto o para formar a un futuro líder. Los mejores líderes saben que lograr ambas cosas es el resultado más valioso.