Las razones ocultas del bajo rendimiento

El bajo rendimiento suele manifestarse en plazos incumplidos, trabajo de baja calidad o una mala actitud. A veces, pero no siempre, un líder lo detecta y luego tiene que tomar una decisión: cuándo y cómo abordarlo.

Sin embargo, el problema puede empeorar al actuar demasiado rápido: a menudo existe un fuerte deseo entre los líderes de actuar de inmediato. Quieren detener lo malo, detener las repercusiones y resolver la situación lo más rápido posible. Pero a menudo, esto significa que hacen suposiciones sobre lo que está causando el bajo rendimiento y cómo resolverlo sin tomarse un tiempo para explorar las razones reales detrás del mal desempeño.

El problema también puede agravarse al actuar demasiado lento: el bajo rendimiento tiene la mala costumbre de extenderse. Ya sea que cree entre los colegas la sensación de que este bajo estándar es aceptable, o que signifique que los miembros del equipo se molesten porque esta persona se está “saliendo con la suya” —y, por lo tanto, reduzcan sus propios esfuerzos para crear una sensación de “paridad”—, todo termina en el mismo lugar: más bajo rendimiento y un impacto potencial en la cultura del lugar de trabajo.

Desarrollé SOLVE —por las siglas de las palabras state, open, lay, venture y elevate en inglés—, un modelo de resolución de problemas de liderazgo, aquellos que necesitan solución pero no son tan fáciles como pasar directamente a la acción. Es necesario establecer las causas, considerar las opciones y tener en cuenta el contexto.

Las cinco etapas del modelo SOLVE funcionarían así

S – Enuncia el problema
El reto es expresar el problema en una o dos frases claras. Por ejemplo: llegan tarde a las entregas y evitan opinar en reuniones. Esto reduce su impacto y hace que el equipo parezca poco preparado.

O – Abre la caja
Aquí, los líderes profundizan en el problema, tratando de averiguar por qué se produce esta situación. Les animo a que investiguen un poco y, en este caso, la investigación debería incluir absolutamente hablar con el miembro del equipo en cuestión para averiguar qué está pasando.

En el caso de un rendimiento inferior, investigaría las siguientes áreas:

• ¿Ha aumentado su carga de trabajo recientemente, ya sea porque les has dado más tareas o porque alguien más lo ha hecho sin que te dieras cuenta?
• ¿Se les pide que trabajen a un nivel más alto que antes? Puede que no lo percibas de la misma manera que ellos, así que vale la pena preguntarles.
• ¿Ha cambiado algo en su vida personal? En algunas culturas de países y empresas, no es apropiado preguntar esto directamente, pero no hay nada de malo en ponerse al día preguntándoles cómo les va “en general” y ver si mencionan algo.
• ¿Siguen encontrando su trabajo interesante? ¿Ha cambiado algo que pueda haber desalineado sus valores con los de la empresa o viceversa?
• ¿Ha cambiado el nivel de claridad sobre lo que se espera de ellos? Si la estrategia de la empresa ha cambiado, eres un nuevo gerente o están trabajando en dos proyectos, es posible que simplemente estén confundidos sobre qué priorizar y por qué.

L – Diseña tu solución
Basándote en lo que has descubierto, ahora puedes crear una respuesta viable. Podría tratarse de ofrecer prioridades más claras, ajustar el alcance o ayudarlos a ver nuevamente el valor de su trabajo. Los líderes deben reflexionar detenidamente sobre qué se ajusta al contexto y a la persona. Con estos problemas de liderazgo tan complejos, no existe una solución universal; piensa en cómo el tamaño, la industria y el estatus de tu organización afectan qué soluciones funcionarían. Si se trata de un problema de equipo, ¿qué impacto tienen tu función, tamaño y subcultura? Y con respecto a la persona involucrada, ¿cómo afectan sus antecedentes, personalidad y experiencia a tu enfoque? 

V – Aventúrate
En esta etapa, los líderes ponen en práctica sus acciones y permanecen atentos para ajustar el rumbo. A medida que el empleado con bajo rendimiento implementa mejoras, pueden surgir factores ocultos. Un líder pensó que aumentar recompensas resolvería la desmotivación del equipo. Sin embargo, un miembro se quejó de que la empresa intentaba sobornar a cualquiera. La verdadera causa era el aburrimiento con el trabajo, no la falta de recompensas. El líder ofreció tareas más interesantes y el compromiso del empleado mejoró rápidamente.

E – Eleva su aprendizaje
Se trata de utilizar las nuevas habilidades y conocimientos que has adquirido para generar impactos positivos adicionales. Por ejemplo, si has aprendido más sobre cómo ayudar a los miembros del equipo a gestionar su carga de trabajo, ¿puedes compartir esto con otros líderes que tienen equipos sobrecargados?

Creo, y lo he comprobado a través de mi trabajo, que el modelo SOLVE puede marcar una diferencia significativa a la hora de abordar el bajo rendimiento —así como muchos otros tipos de problemas de liderazgo—.

Los líderes que enfrentan bajo rendimiento descubren que deben frenar la prisa y observar con claridad. Reconocer el problema sin suposiciones les permite actuar con precisión. También valoran aprender cómo aprovechar el tiempo invertido en resolverlo, evitando que se desperdicie. Al hacerlo, desarrollan habilidades prácticas y enfoques duraderos que fortalecen su liderazgo y benefician a otros equipos en el futuro.

Un líder con el que trabajé logró desglosar con claridad por qué sus subequipos tenían bajo rendimiento. Analizó cada caso individual y propuso soluciones específicas. Después aplicó esas habilidades en otros equipos de liderazgo dentro de la empresa. Su manejo cuidadoso del problema multiplicó el impacto positivo en toda la organización.

Recomiendo, si estás interesado en abordar un problema de bajo rendimiento, que trabajes a través de las cinco etapas y veas el impacto positivo que pueden tener en tu equipo y, por lo tanto, en tu liderazgo.