Las mujeres no están optando por no trabajar: los lugares de trabajo las están expulsando

Las empresas suelen dar por sentado que cuando las mujeres a mitad de su carrera profesional se retiran de puestos de liderazgo, su ambición ha disminuido. Nuestra investigación sugiere que ocurre algo diferente.

El verdadero punto crítico es la sobrecarga que supone el cuidado de otras personas. Esta sobrecarga es la carga cognitiva, emocional y logística que implica coordinar el cuidado de hijos, padres u otros dependientes, y nuestra investigación reveló que era el factor predictivo más importante del abandono laboral.

A diferencia de otras presiones, la carga del cuidado de familiares no termina al comenzar la jornada laboral: los niños se enferman, los parientes mayores sufren caídas a cada hora. Sin embargo, la mayoría de los lugares de trabajo siguen tratándolo como un asunto privado que no se contabiliza junto con el trabajo remunerado, en lugar de considerarlo un factor determinante de los resultados laborales.

Mayores responsabilidades mayor riesgo

En 2025, realizamos una encuesta nacional a 690 empleados estadounidenses (354 hombres y 360 mujeres). Si bien tanto hombres como mujeres cuidadores reportaron niveles similares de estrés laboral, las mujeres fueron más propensas que los hombres a reportar responsabilidades de cuidado no remuneradas a largo plazo (83% frente a 72%), y por lo tanto, asumían desproporcionadamente una mayor carga de trabajo. Además, encontramos que el estrés laboral, y no la ambición ni la antigüedad, fue el predictor más importante de reportar agotamiento y considerar la renuncia.

Esto fue especialmente cierto para las mujeres en puestos de nivel intermedio (gerentes, gerentes senior y directoras). Un mayor nivel de estrés derivado del cuidado de familiares se relacionó más estrechamente con un mayor agotamiento y una mayor probabilidad de abandonar el mercado laboral.

En esta etapa, las expectativas de desempeño laboral son altas, los roles conllevan mayor responsabilidad y el ascenso depende cada vez más de la visibilidad constante, la disponibilidad y las redes informales de contactos. Al mismo tiempo, las exigencias del cuidado tienden a intensificarse: los niños requieren un apoyo más complejo, el cuidado de personas mayores se vuelve más común y la coordinación financiera y doméstica se vuelve más exigente.

El resultado es una presión estructural cuando las crecientes expectativas en el lugar de trabajo chocan con las crecientes exigencias de cuidado. 

Repensar el “eslabón perdido”

Las organizaciones suelen interpretar erróneamente la brecha de género a mitad de carrera como una falta de motivación o ambición, asumiendo que las mujeres pierden dinamismo y se comprometen menos con el tiempo. Si bien existe una representación casi equitativa en los puestos de nivel inicial, las mujeres solo representan el 39% de los puestos de nivel intermedio (gerentes y directoras senior). 

Sin embargo, en 2025, el mismo periodo en el que se decía que las mujeres se desvinculaban del empleo tradicional, su participación en el emprendimiento y el autoempleo aumentó. Esto no indica una disminución de la ambición. 

En realidad, las empresas están perdiendo a mujeres con alto rendimiento. Esto tiene un costo. Las empresas con mayor diversidad de género tienen un 39% más de probabilidades de obtener mejores resultados financieros y un 73% más de capacidad para tomar mejores decisiones. Si las organizaciones desean retener a sus futuras líderes, la flexibilidad, el apoyo entre pares, la remuneración justa, la representación y el patrocinio no son beneficios opcionales, sino sistemas fundamentales para la sostenibilidad de la fuerza laboral.

Esto implica replantearse la estructura del trabajo. En la práctica, significa priorizar la productividad sobre la visibilidad constante, crear estructuras de patrocinio formales y ampliar las modalidades de trabajo flexible (por ejemplo, horarios híbridos, opciones de teletrabajo y flexibilidad para quienes tienen responsabilidades familiares).

El desafío estructural

Los beneficios son evidentes: el 87% de los empleados declara una mayor productividad con modalidades de trabajo flexibles, y las empresas que ofrecen flexibilidad experimentan un mayor compromiso, una menor rotación de personal y un crecimiento de los ingresos 1.7 veces más rápido que aquellas que imponen normas estrictas de trabajo presencial.

Para las empresas, la conclusión es que el talento no está desapareciendo, sino que se está reasignando a estructuras más compatibles con las realidades del trabajo y el cuidado modernos. Los puestos de nivel intermedio sirven como vía de acceso a la alta dirección, pero también son la etapa en la que la carga del cuidado suele alcanzar su punto máximo.

Cuando la carga del cuidado de personas dependientes se convierte en el principal factor que impulsa el agotamiento y la decisión de renunciar, las organizaciones deben abordarlo como un desafío estructural de la fuerza laboral, en lugar de un problema personal. Solo así podrán retener a mujeres con experiencia y alto rendimiento.