Liderazgo femenino: ¿cómo lograr que más mujeres lleguen a puestos estratégicos en las empresas?

A las mujeres nunca nos ha faltado talento ni ambición. Lo que nos ha faltado, y aún nos falta, es una oportunidad justa para ocupar cargos de liderazgo.

En Estados Unidos, solo 37% de los puestos de liderazgo están ocupados por mujeres, a pesar de que representan 47% de la fuerza laboral. Según un estudio de McKinsey & Company, por cada 100 hombres promovidos a gerentes, solo 93 mujeres, de las cuales apenas 74 son mujeres de color, reciben dicho ascenso. El problema no radica en quién es capaz de liderar, sino en cómo las organizaciones deciden quién accede a esos puestos.

Esa brecha comienza con el primer ascenso y se agrava con el tiempo. Mientras menos mujeres acceden a puestos directivos, menos se posicionan para ocupar cargos de alta dirección posteriormente. A medida que avanzan sus carreras, la brecha se reduce aún más: las mujeres ocupan solo 29% de los puestos de alta dirección, y las mujeres de color, apenas 7%. El resultado es una escalera de liderazgo donde el primer peldaño es desigual, y cada paso posterior se vuelve más difícil de superar.

Y en esta realidad hay una razón que pasa desapercibida: un modelo de liderazgo obsoleto. Las oportunidades de ascenso suelen recaer en empleados que demuestran disponibilidad constante: aquellos que están siempre conectados, siempre visibles y siempre disponibles. Este modelo presupone una disponibilidad ilimitada y responsabilidades familiares mínimas, condiciones que perjudican desproporcionadamente a las mujeres.

Muchas organizaciones afirman querer más mujeres en puestos de liderazgo, pero las expectativas que determinan quién sube de puesto se diseñaron hace décadas. La fuerza laboral actual es muy diferente, pero el ascenso sigue favoreciendo a quienes demuestran disponibilidad constante.

LA TRAMPA DEL LIDERAZGO SIEMPRE CONECTADO PONE EN DESVENTAJA A LAS MUJERES

Muchos puestos de liderazgo aún se estructuran bajo la premisa de que los mejores líderes son aquellos que pueden estar disponibles constantemente. Esta expectativa puede parecer neutral, pero perjudica a las mujeres, ya que las responsabilidades de cuidado de la familia siguen recayendo desproporcionadamente sobre nosotras. Según la Biblioteca Nacional de Medicina, dos de cada tres cuidadores familiares son mujeres, lo que demuestra que el impacto dista mucho de ser neutral. Hasta que la expectativa de estar siempre disponibles cambie, el camino hacia la cima seguirá siendo más estrecho para el talento femenino.

Las consecuencias del modelo de liderazgo de disponibilidad constante ya se reflejan en los datos laborales. Solo en 2025, casi medio millón de mujeres abandonaron el mercado laboral estadounidense, según una nueva investigación nacional de Catalyst. Estas mujeres no se retiraron por falta de ambición, sino porque las expectativas laborales chocaban con la realidad que vivían.

Otro dato revelador es que 42% de las mujeres que abandonaron el mercado laboral citaron las responsabilidades de cuidado, incluidos los costos de la guardería, como factor principal de su decisión. Además, las mujeres que dejaron sus empleos tenían una probabilidad significativamente mayor de haber trabajado en organizaciones sin horarios flexibles (37% frente al 22% de las que permanecieron en sus puestos). Estos hallazgos ponen de manifiesto una realidad estructural: cuando los empleos se diseñan en torno a la disponibilidad constante, los profesionales talentosos, especialmente las mujeres, se ven obligados a tomar decisiones imposibles.

Pero la expectativa de estar siempre disponible es solo una parte de la historia. Incluso cuando las mujeres permanecen en el mercado laboral y siguen progresando en sus carreras, a menudo surge otra barrera mucho antes de llegar a la alta dirección: el patrocinio. El ascenso en las organizaciones rara vez se produce únicamente por el desempeño. Ocurre cuando alguien con influencia aboga por tu potencial, te recomienda para puestos de gran visibilidad y menciona tu nombre en reuniones a las que no perteneces.

Sin embargo, cuando las organizaciones intentan solucionar la falta de liderazgo, frecuentemente se centran en una solución equivocada: la mentoría.

LA MENTORÍA NO ES LA SOLUCIÓN, EL PATROCINIO SÍ LO ES

Las mujeres no tenemos un problema de mentoría, tenemos un problema de patrocinio.

Durante años, las organizaciones han señalado con orgullo los programas de mentoría como prueba de su apoyo al liderazgo femenino. Casi 98% de las empresas incluidas en la lista Fortune 500 ofrecen programas de mentoría, y aun así, las mujeres siguen estando subrepresentadas en puestos de liderazgo o alta dirección.

No cabe duda de que los mentores eficaces pueden ayudarte a crecer. Pero crecimiento y progreso no son lo mismo. Los mentores hablan contigo. Los patrocinadores hablan de ti.

Esa distinción es importante porque el ascenso profesional a menudo depende del patrocinio. Las investigaciones demuestran que 73% de las mujeres con patrocinadores progresan más rápido en sus carreras, pero menos de la mitad afirma haber tenido uno alguna vez. Los patrocinadores abogan activamente por tu ascenso, te recomiendan para proyectos desafiantes, te presentan a quienes toman las decisiones y te proponen para puestos de liderazgo cuando surgen oportunidades.

Históricamente, las mujeres han recibido mucha más mentoría que patrocinio. Sin patrocinio, muchas profesionales talentosas permanecen visibles dentro de sus equipos, pero invisibles en las salas donde se toman las decisiones sobre ascensos.

Mientras las mujeres no cuenten con mentoras y patrocinadoras, las organizaciones seguirán formando líderes a las que nunca promocionan. Esto se debe a que los criterios para el ascenso suelen ser más importantes que la preparación. Mientras las organizaciones recompensen la disponibilidad y la visibilidad constantes, estar siempre disponible seguirá siendo el indicador por defecto de la preparación para el liderazgo.

El liderazgo no debería ser una prueba de resistencia, sino un reflejo del impacto. Las organizaciones que reconocen esta diferencia no solo promoverán a más mujeres, sino que crearán entornos laborales donde el liderazgo se defina por la eficacia, no por el agotamiento.

HORA DE REDISEÑAR EL LIDERAZGO

El antiguo modelo de liderazgo, caracterizado por la presión constante y la disponibilidad ilimitada, ya muestra signos de desgaste. Cada vez más, profesionales de todas las generaciones se preguntan si esas expectativas son deseables o sostenibles.

El estudio “El estado del estrés y la alegría en el trabajo”, realizado por The Center for Joyful Work, revela que el estrés influye en el futuro del liderazgo, y que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses afirman haber evitado dirigir a otras personas debido a él.

El futuro del liderazgo no estará definido por quién pueda tolerar más estrés. Se definirá por quién sea capaz de construir organizaciones donde el bienestar y los ascensos puedan ir de la mano, y donde el camino hacia la cima refleje la capacidad de guiar, y no expectativas obsoletas sobre lo que significa liderar.

La verdadera cuestión nunca fue si las mujeres están preparadas para liderar. Lo que se debe replantear es si los sistemas que deciden quién asciende están preparados para nosotros.