Por qué evitar la retroalimentación en el trabajo te genera serios problemas

Si evitas dar retroalimentación a alguien de tu equipo, no estás solo. La mayoría de los gerentes no rehuyen dar retroalimentación porque no les importe. Lo hacen porque les resulta incómodo y esperan que las cosas mejoren por sí solas. Aviso: casi nunca sucede.

Lo he visto desde múltiples perspectivas (como empleado, gerente, abogado laboralista y alguien que pasó años en recursos humanos) y el costo de evitar la retroalimentación es casi siempre mayor que el costo de la conversación que no quieres tener.

¿Qué sucede cuando sigues esperando?

En el ámbito legal, este patrón se repite constantemente. Un gerente finalmente está listo para abordar un problema de desempeño, pero la historia cuenta una versión diferente: la situación se ha prolongado mucho más de lo debido, nunca se documentó y, en muchos casos, el empleado no tiene ni idea, ya que sus evaluaciones lo describen de forma neutral (o incluso muy positiva). Porque nadie quería tener esa conversación incómoda. Así que ahora tenemos un problema real, un registro documental que demuestra que no existió y una situación más difícil y arriesgada de resolver. Esa es la perspectiva del abogado especializado en lo laboral.

Luego está la perspectiva humana. ¿Sabes lo que la gente escribe en las reseñas de Glassdoor cuando los despiden por bajo rendimiento? No es “mi jefe me daba demasiados comentarios”. Es más bien: “Nadie me dijo cuál era mi situación hasta el día en que me despidieron. No tenía ni idea de que no estaba cumpliendo las expectativas hasta que fue demasiado tarde. Mi jefe nunca fue honesto conmigo“.

Que no des retroalimentación no protege ni a tus empleados ni a tu organización. Simplemente los mantiene desinformados, impidiéndoles mejorar, además de generar frustración.

¿Por qué evitamos dar retroalimentación? (Sé honesto contigo mismo)

Si has estado reprimiendo tus comentarios, probablemente haya una razón. Vale la pena comprenderla y asumirla.

Esto puede sonar familiar: “No he dicho nada porque creo que se enfadarían, y de todas maneras no cambiaría nada. Me caen bien, y es difícil incluso describir exactamente qué es lo que falla. Sigo pensando que mejorará. Y cada vez que pienso en mencionarlo, surge algo más urgente y me digo a mí mismo que lo haré la semana que viene”.

Si esto te resulta familiar, no es para hacerte sentir culpable. Es una reacción muy humana ante una situación para la que probablemente no recibiste capacitación (como la mayoría de los gerentes). Pero tener ese guion en la cabeza no te ayuda ni a ellos. En algún momento, necesitas tener una conversación real.

Pausa-Considera-Actúa, técnica para replantear la manera de evitar el feedback

La técnica Pausa-Considera-Actúa es especialmente útil en lo que respecta a la retroalimentación, porque el hábito predeterminado (evitar-retrasar-esperar) puede parecer más fácil en el momento, pero a la larga resulta más costoso.

• Haz una pausa: antes de tu próxima reunión individual, o antes de que pase otra semana, detente y pregúntate: ¿Qué comentarios he reprimido? No puedes abordar lo que no has reconocido.
• Reflexiona sobre qué es lo que realmente te frena. ¿Es la reacción?, ¿la relación?, ¿no saber qué decir? No son excusas, son señales útiles. Pregúntate también: si tu jefe tuviera comentarios para ti, pero evitara compartirlos para proteger tus sentimientos, ¿te gustaría eso? Probablemente no. Querrías tener la conversación, pero presentada de una manera que invite a tu perspectiva y fomente tu crecimiento.
• Actúa: inicia la conversación. Comparte tus observaciones, pide su opinión y definan juntos los próximos pasos. No puedes controlar el resultado final, pero puedes hacerlo de una manera que tenga más probabilidades de obtener lo que buscas.

Inicia la conversación

No necesitas un guion. Pero si has evitado este tema por un largo tiempo y te resulta incómodo mencionarlo ahora, aquí tienes una manera sencilla de empezar: “Quiero ser más intencional al darte retroalimentación sincera, no solo sobre proyectos individuales, sino también sobre lo que te ayudará a crecer profesionalmente. He estado pensando en [el tema en cuestión] y quiero hablarlo contigo”.

Eso es todo. Has iniciado la conversación.

Y si parte de lo que te frena es que esto lleva ocurriendo demasiado tiempo, también puedes (y debes) reconocerlo: “Debería haber dicho algo antes. No lo hice, y es mi culpa. Pero no quiero seguir sin hablar de ello”.

Ese tipo de honestidad no te hace parecer débil. Le demuestra a tu equipo que estás dispuesto a ser directo, asumir responsabilidades y tener las conversaciones que realmente importan.

El verdadero costo de permanecer en silencio

Dar feedback no se trata solo de decirle a alguien cómo lo está haciendo. Se trata de generar confianza.

Cuando los empleados no reciben retroalimentación clara y honesta, empiezan a sacar conclusiones por su cuenta, y no siempre aciertan. Algunos miembros del equipo dan por sentado que todo va bien y se sorprenden al descubrir que no es así. Otros perciben que algo no funciona correctamente, pero no saben qué, y empiezan a preocuparse demasiado mientras tú te encuentras estancado y sin saber cómo solucionar la situación.

Ninguno de los dos resultados es el que uno desea como líder.

Los gerentes que más dificultades he visto para dar retroalimentación no son malos líderes. Son personas que se preocupan, pero que confunden evitar la incomodidad con eludir el daño. Ser directo no es lo contrario de ser amable. Se puede exigir responsabilidad a alguien y, al mismo tiempo, apoyarlo incondicionalmente. De hecho, eso es lo que hacen los mejores gerentes.

Si has esperado el momento oportuno para dar esa retroalimentación que tus colaboradores esperan, este es el momento: el empujón que necesitas y un punto de partida. No porque vaya a ser fácil, sino porque el simple hecho de hacerlo te convierte en el tipo de gerente que tu equipo realmente necesita.