¿Qué necesitas desaprender en el trabajo?

No solemos hablar de amor en el trabajo, pero deberíamos. No me refiero al amor romántico. Un mentor mío, el Dr. Ken Ginsburg, pediatra y uno de los principales expertos de Estados Unidos en desarrollo positivo de la juventud, describe este tipo de amor como bondad amorosa: respeto humano mutuo y el deseo de apoyarnos unos a otros. Si pudiéramos practicar esto entre nosotros en el trabajo, el mundo sería un lugar diferente. Amar a alguien significa ver quién es realmente y celebrar esa persona.

Y la única manera de lograrlo eficazmente es amándonos a nosotros mismos primero. Es un cliché decir que no se puede amar verdaderamente a los demás hasta que uno se ama a sí mismo, y es cierto. Pero muchas personas de gran éxito con las que he trabajado son, en realidad, sus peores enemigos; peor aún, ¡creen que ser su propio enemigo los motiva y les ayuda a triunfar! Puede que funcione durante un tiempo, pero al final deja de ser efectivo. No se puede comprender ni cuidar a los demás de manera sostenible si uno mismo es su peor enemigo. Y no se puede amar a uno mismo hasta que uno se comprenda. El autoconocimiento abarca la propia naturaleza, personalidad, el temperamento, las experiencias formativas, relaciones que nos han moldeado y los patrones heredados y los que hemos desarrollado.

Un superpoder del liderazgo

El autoconocimiento es un superpoder. Es un regalo que te haces a ti mismo.

Un líder con verdadero autoconocimiento es poderoso. Tiene confianza en sí mismo porque sabe en qué es bueno y qué puede ofrecer al mundo. No se disculpa por sus vulnerabilidades ni por pedir lo que necesita. Fundamentalmente, puede ofrecer la misma generosidad y comprensión a los demás sin sacrificar sus propios límites ni su bienestar. Cuando te amas y te respetas, puedes dar sin agotarte. Ya no necesitas hacer malabares para satisfacer las necesidades de los demás.

Dedica el tiempo necesario para comprenderte a ti mismo. Comprende tu neurotipo, tu historia, tu salud mental y emocional, tus increíbles talentos, las preguntas que te inquietan y los problemas que debes resolver. Comprende qué necesitas para rendir al máximo. Luego, construye una vida laboral que te permita aprovechar esas fortalezas en lugar de limitarte a ellas.

En las próximas columnas, compartiré algunos casos prácticos de líderes que lograron comprenderse a sí mismos. Pero antes de empezar a entendernos, necesitamos desaprender algunas cosas. Como decía mi padre: “Nadie nace de un rábano”. No llegamos al trabajo como pizarrones en blanco. Traemos nuestra singularidad, por supuesto, pero también nuestras cosas. Y la mayoría de nosotros traemos un historial de ocultar partes de quienes somos, hábitos que adquirimos con los años para sobrevivir y vergüenza.

Es época de graduaciones y pienso en la mía. Me gradué de la Universidad de Brown sintiéndome un fracaso. Sé cómo suena, pero es cierto. Durante la universidad, luché contra la depresión y los ataques de pánico, y no hice mucho por destacar. Veía cómo mis compañeros parecían deslizarse por la institución mientras yo me arrastraba por ella. El mensaje que había asimilado (e interiorizado profundamente) era simple: no destacaba. Tal vez no pertenecía a ese grupo de personas inteligentes y exitosas. Algo andaba mal conmigo.

Me llevó años de trabajo real, en el mundo real, descubrir que no estaba rota. Simplemente estaba en el lugar equivocado. Una vez que terminé mis estudios y empecé a trabajar, algo hizo clic. Podía pensar, conectar. Podía contribuir de maneras que importaban. Pero para entonces, ya llevaba años creyendo en una historia sobre mí misma que no era cierta, y esa historia era difícil de abandonar.

Consideremos el contexto del liderazgo. En concreto, el hecho curioso de que muchos de nosotros llegamos a puestos de liderazgo arrastrando una serie de creencias sobre nuestras propias capacidades, formadas en condiciones difíciles: cuando éramos jóvenes, cuando nos medían según estándares que quizás no nos correspondían, cuando teníamos muy poco poder para cambiar la narrativa. Aprendimos quiénes éramos en entornos que a menudo se equivocaban. Y luego construimos nuestras carreras sobre esos aprendizajes erróneos, muchas veces sin darnos cuenta. Cuando estamos listos para cambiar, adquirimos autoconocimiento y poco a poco transformamos nuestras viejas historias y patrones. A esto lo llamo el Gran Desaprendizaje. Y creo que es uno de los aspectos más importantes (y menos comentados) para convertirse en un líder verdaderamente eficaz.

¿Qué necesitamos desaprender?

Estudio a líderes con cerebros diferentes, neurodivergentes o con enfermedades mentales, y este patrón es especialmente cierto para nosotros (aunque, según mi experiencia, todos tenemos puntos débiles y “trampas de vergüenza”). En 2025, el escritor y experto en educación Paul Tough informó sobre un estudio que siguió a adultos de veintitantos años diagnosticados con TDAH en la infancia.

Los investigadores se centraron en sus entornos laborales y educativos, y surgió un patrón sorprendente. Muchos participantes describieron sus síntomas de TDAH como dependientes del contexto. En algunos entornos, les costaba concentrarse y se sentían abrumados. En otros, funcionaban bien, a veces de manera excepcional. Rasgos que se consideraban déficits en la escuela, como la alta energía o los cambios rápidos de atención, resultaron ser fortalezas en los entornos laborales que habían elegido. Algunos incluso informaron que sus síntomas de TDAH prácticamente habían desaparecido. Algunos se preguntaban si alguna vez habían tenido TDAH, o si simplemente habían estado en el entorno equivocado durante su infancia. Eso es autoconocimiento.

Otro desaprendizaje común se centra en cómo nos comportamos en los equipos, mucho de lo cual tiene sus raíces en nuestras familias de origen. Quizás hayas visto los memes graciosos pero desgarradores sobre ser el “hijo mayor de una madre soltera”, la persona altamente competente que asume demasiadas responsabilidades demasiado pronto, y que además está consumida por la ansiedad y la preocupación de que todo se desmorone si baja la guardia, aunque sea un segundo. Esto se manifiesta en el trabajo en lo que se llama “sobrefuncionamiento”, y todos hemos trabajado para una persona así. Necesitan tener el control de todo. Nada se hace sin su consejo o ayuda (es decir, su intromisión). Y muchos de sus compañeros caen en un rol aprendido similar, llamado subfuncionamiento.

Estas dos estrategias son las que aprendimos de nuestra familia de origen, y representan los medios más rápidos que tenemos para calmarnos a nosotros mismos y a los demás cuando la ansiedad ataca. Ambas son reacciones automáticas en lugar de respuestas reflexivas. Ambas reducen la ansiedad, aunque por medios muy diferentes. La persona con sobrefuncionamiento toma el control y dirige, mientras que la persona con subfuncionamiento se distancia y evita. Tomar el control implica intervenir y resolver el problema, lo que elimina la ansiedad. Distanciarse implica retroceder y evitar por completo la situación que provoca ansiedad. Ninguna de las dos actitudes es una buena cualidad de liderazgo.

Si este es tu caso, felicítate por haber desarrollado estrategias que te han ayudado a desenvolverte en la vida. Y reflexiona si estos patrones aún te son útiles o si es hora de cambiar.

Recientemente entrevisté a David Flink, fundador y director ejecutivo de la Alianza para la Neurodiversidad y una de las personas más reflexivas que conozco sobre el tema del autoconocimiento y el liderazgo. David es disléxico y tiene TDAH, y ha dedicado décadas a ayudar a otros a replantearse sus creencias sobre su propia mente, porque él mismo tuvo que hacerlo.

Recientemente, describió que estaba junto a la tumba de su madre cuando un rabino le entregó un papel y le preguntó si quería leer un pasaje en voz alta. Delante de las personas que más lo querían, en el que probablemente fue el momento más seguro de su vida, dijo que no. No porque no pudiera hacerlo (podría haberlo hecho, poco a poco), sino porque leer en voz alta es un reto, y una pequeña chispa de vergüenza del pasado aún persistía. Así que David dijo que prefería no leer en voz alta.

“Retiras un poco de tu alcancía de autoestima”, me dijo. “Pero por suerte, la gente hace depósitos durante el día”.

Lo que me impactó no fue la vulnerabilidad del momento, sino que David (un héroe de la CNN, un Hombre del Año de GQ, un orador profesional que domina las salas) aún tuviera que hacer un cálculo consciente y elegir una respuesta impopular. Aún tuviera que sopesar la vergüenza frente a la realidad, porque, como a la mayoría, le enseñaron que algo solo tiene valor si es difícil. Así de arraigadas son estas primeras enseñanzas. Así de difícil es desaprenderlas. Y también es una gran fortaleza.

¿Qué quieres desaprender del trabajo?

¿Se te ocurre algún mensaje, suposición o incluso hábito sobre tu desempeño, tus fortalezas y debilidades que te haya acompañado desde que tienes memoria? ¿Qué necesitas desaprender?

David lo explica así: los grandes líderes no malgastan su energía intentando parecerse a los demás. La invierten en descubrir qué les apasiona y en ir tras ello. Aprenden a decir que no. Nos volvemos tan buenos disimulando nuestras debilidades (mediante la escrupulosidad, la ansiedad o la pura fuerza de voluntad) que confundimos ese desempeño con nuestra verdadera esencia. Y entonces construimos identidades de liderazgo sobre esa base, nos preguntamos por qué estamos agotados y concluimos que el liderazgo simplemente debe sentirse así de difícil.

No tiene por qué ser así.

Prueba esto: Piensa en una creencia que tengas sobre aquello en lo que no eres bueno en el trabajo. Tal vez sea hablar en público, gestionar a tus superiores, pensar estratégicamente o simplemente “los números”. Ahora pregúntate: ¿cuánto tiempo lleva esa creencia? ¿Alguien te la inculcó o la reforzó: un profesor, un jefe, un padre, una nota? ¿Hay pruebas reales de que sea cierta hoy en día, o simplemente la has estado dando por sentada, sin cuestionarla?

La mayoría de nosotros tenemos al menos una de estas creencias. Es una historia sobre nuestras propias limitaciones, impuestas cuando teníamos muy poco poder para resistirnos. Intenta no juzgarte al descubrir esta creencia, sino más bien preguntarte: ¿Me es útil o puedo dejarla ir?