¿Hay manera de recuperar la confianza cuando se rompe?

Una de las primeras cosas que noté al irme a vivir a países del antiguo Bloque del Este fue la frecuencia con la que surgían teorías conspirativas en las conversaciones cotidianas. Las instituciones de la sociedad habían perdido la confianza hacía mucho tiempo, por lo que la versión oficial de cualquier cosa siempre estaba en duda. La gente creaba sus propias narrativas para explicar casi todo.

Hoy vemos algo similar en Estados Unidos. Una encuesta anual de Gallup revela muy poca confianza en casi todas las instituciones, incluidas las empresas. Por ejemplo, al preguntarles en qué instituciones confían “mucho” o “bastante”, solo 15% dijo confiar en grandes corporaciones, 11% en los noticieros de televisión y apenas 10% en el Congreso.

Esto va más allá de una simple percepción. Es un fallo en el funcionamiento de la sociedad. La confianza es lo que posibilita la acción colectiva. Sin ella, las personas no solo tienen diferencias sobre las soluciones, sino que dejan de ponerse de acuerdo sobre la realidad. Eso vemos ahora. Si queremos liderar con eficacia, tanto en la sociedad como dentro de las organizaciones, debemos replantearnos cómo se genera la confianza.

Orígenes de la identidad y la confianza

Tradicionalmente, la teoría predominante entre los intelectuales era que la religión tenía su origen en la superstición. La gente necesitaba alguna manera de lidiar con fuerzas aparentemente aleatorias que no podían controlar, como la lluvia y la sequía. La religión proporcionó a las sociedades primitivas una manera de comprender el mundo, o al menos así se creía. 

Pero los psicólogos evolucionistas señalaron una falla significativa en esa idea. La religión es costosa. Como puede atestiguar cualquiera que haya visitado iglesias en Europa, consume una enorme cantidad de recursos y esfuerzo humano. Si la religión fuera mera superstición, las sociedades no religiosas deberían haber podido superar a las religiosas. Y sabemos que eso no sucedió. 

Hoy en día, la teoría evolutiva predominante sobre la religión sostiene que esta posibilitó la acción colectiva. En cierto modo, los adornos, los cánticos, los cantos y los aplausos son fundamentales. Si las personas pueden reunirse para realizar rituales elaborados, también pueden coordinarse en otras tareas complejas, como organizar cacerías, construir estructuras y ejecutar ataques coordinados contra los enemigos.

Cada colaboración requiere que las personas desempeñen diferentes roles. En un servicio religioso, hay sacerdotes, feligreses, monaguillos, etc. Para que todo funcione, es necesario que cada uno acepte su rol y confíen en que los demás también cumplirán el suyo. Si esa confianza se rompe, la acción colectiva fracasa.

Ese instinto no ha desaparecido. En el mundo moderno, nos esforzamos por señalar nuestra identidad y el rol que esperamos desempeñar. Compramos marcas específicas, adoptamos etiquetas y decimos cosas como “si tal persona piensa eso, también yo”. Algunos incluso usamos uniformes. Nos sentimos empoderados cuando los demás aceptan nuestra identidad y ofendidos cuando no lo hacen. Cuando eso sucede, la confianza se rompe. 

Facilitar la acción colectiva a gran escala

En 1665, el polímata holandés Christiaan Huygens observó que dos relojes de péndulo en una misma caja sincronizaban su funcionamiento. Al principio, parecía una extraña peculiaridad, pero desde entonces los científicos han observado fenómenos similares en las luciérnagas que parpadean, los grillos que cantan, las células marcapasos de nuestro corazón e incluso en semiconductores. 

Este tipo de sincronización representa una acción colectiva a gran escala y, como expliqué en mi libro Cascadas, gracias a los avances en la ciencia de redes, ahora entendemos cómo funcionan estas cascadas informativas. Lo que las impulsa no es el control centralizado, sino pequeños grupos, conectados de forma flexible y unidos por un propósito común. 

Imagina que trabajas en un equipo de ventas dentro de una gran organización. Son un grupo muy unido y trabajan bien juntos para atender a sus clientes. Pero hay un problema con la logística. Los envíos se pierden y, a pesar de tus esfuerzos, no logras averiguar qué ocurre. Tus clientes están furiosos y están perdiendo ventas, por no hablar de las comisiones que conllevan.

Un día, tu cuñado empieza a trabajar en el departamento de logística. Ahora, cada vez que tú o tus compañeros tienen un problema, lo llamas. Mejor aún, tú y algunos amigos del departamento de ventas empiezan a ir a jugar al golf con los amigos de tu cuñado de dicho departamento. La distancia informativa entre dos departamentos desaparece y empiezan a trabajar en perfecta sincronía. 

En términos de redes, tú y tu cuñado actúan como intermediarios, ayudando a superar las brechas estructurales en la red organizacional y a reducir la distancia informativa. Los científicos de redes descubrieron que este proceso es, de hecho, prácticamente infinitamente escalable y puede generar acciones sincronizadas en redes verdaderamente masivas.

Tejiendo conexiones que trascienden los límites del rol e identidad

Volvamos al ejemplo de un servicio religioso. Se necesitan personas que asuman roles específicos, pero también se necesita que los feligreses dejen de lado sus identidades individuales. Vienen como médicos, abogados, educadores y muchas otras profesiones, pero para el bien común, esas identidades deben pasar a un segundo plano.

Todo líder se enfrenta al mismo desafío. Se necesitan hombres y mujeres que asuman roles específicos, como vendedores, logísticos, ingenieros y contables. Además, las personas tienden a identificarse con su región o grupo de productos. Para funcionar eficazmente, todos deben aceptar y asumir la identidad integrada asociada a la misión compartida de la empresa. 

Para lograrlo, es necesario crear redes de colaboración a gran escala mediante estrategias basadas en redes. Por ejemplo, Facebook diseñó originalmente su programa intensivo de ingeniería de seis semanas para impulsar su crecimiento mediante la inmersión de los nuevos ingenieros en sus métodos y código fuente. Sin embargo, descubrió que los participantes formaban vínculos con sus compañeros que perduraban mucho después de que se trasladaran a diferentes áreas de la empresa.

De manera similar, Experian descubrió que sus empleados que participaban en las marchas ciclistas benéficas “Le Tour de Experian” desarrollaban vínculos que trascendían las fronteras organizativas y propiciaban colaboraciones profesionales. Por ello, creó Grupos y Clubes de Recursos para Empleados con el fin de fomentar la conexión entre una mayor variedad de intereses.

Otras organizaciones animan a los ejecutivos con alto potencial a rotar entre diferentes divisiones. Otras, en cambio, crean seminarios y programas de buenas prácticas. Hoy en día, los líderes deben crear deliberadamente conexiones que trasciendan las barreras. Al hacerlo, no solo mejoran la comunicación, sino que también construyen los lazos de confianza que hacen posible la acción colectiva a gran escala.

Reconstruir la confianza en las instituciones a través de la conexión con comunidades

Cuando la pandemia de cobvid-19 azotó en 2020, el Dr. Anthony Fauci se convirtió en una figura muy conocida. Haciendo gala de autoridad institucional, se situó tras un atril, vistiendo una bata blanca, y habló con pasión sobre la “ciencia” de la enfermedad y su propagación. Instó a la población a cambiar sus hábitos, usar mascarillas y mantener la distancia social. 

Muchos desconfiaban de él y no sentían ninguna conexión. Lo percibían como distante, como una figura misteriosa surgida del Castillo de Kafka, alguien ajeno a su comunidad que pretendía dictarles su comportamiento. Mientras tanto, otros que proyectaban una autoridad similar, vestidos con batas blancas y con credenciales parecidas, parecían más cercanos en las redes sociales, aunque ofrecían consejos muy diferentes. A ojos de muchos, Fauci se convirtió en una figura nefasta. 

En los albores de los teléfonos móviles y las redes sociales, celebramos la capacidad de la tecnología para socavar las instituciones autoritarias durante las revoluciones de colores y la Primavera Árabe. Ahora, como señala Moisés Naím en La venganza del poder, los gobiernos autoritarios han aprendido a debilitar las instituciones democráticas utilizando esas mismas herramientas. A través del populismo, la polarización y la posverdad, pretenden representar al pueblo real frente a élites corruptas, expertos, instituciones, inmigrantes y otros marginados.

Hoy en día, la gente rechaza la información de las instituciones con las que se siente ajena, y los líderes deben actuar de manera diferente.

El poder ya no fluye principalmente de arriba hacia abajo, sino que emana del centro de las redes, y se obtiene poder conectándose con los demás. No basta con proyectar autoridad desde un podio. Es necesario construir vínculos con las comunidades de forma que se respeten y afirmen sus identidades. 

Necesitamos urgentemente recuperar la confianza, no solo planificar y dirigir acciones. Necesitamos inspirar significado y fortalecer la fe. Esto requiere conexión, no a través de los medios de comunicación masivos ni de campañas ostentosas con eslóganes ingeniosos, sino a través de pequeños grupos, conectados de forma flexible, unidos por un propósito común.