Con o sin Mundial, los deportistas de alto rendimiento cometen estos 3 errores sobre la presión

Si alguna vez has visto a un portero enfrentarse a un penalti, sabes que estás presenciando 0.3 segundos de pura concentración.

El portero que se lanza antes de que el balón sea golpeado no entró en pánico ni dejó de aplicar su entrenamiento. Su atención estaba mal dirigida. El estrés de la situación desvió su atención hacia información irrelevante, provocando una reacción altamente instintiva incluso antes de que llegara el momento.

He visto repetirse este patrón durante casi dos décadas trabajando en el deporte profesional y olímpico. Los competidores que se derrumban bajo presión no fallan por falta de talento o preparación. Fallan porque las estrategias mentales en las que se basan, las que les parecen más intuitivas, se fundamentan en suposiciones erróneas.

Pero no juzguemos. La mayoría de nosotros hacemos lo mismo en nuestras carreras y en nuestra vida diaria.

Aquí presentamos tres de las suposiciones erróneas más comunes que hemos encontrado incluso en los mejores profesionales cuando se trata de rendir bajo una presión significativa y sostenida, y lo que la ciencia demuestra en cambio.

1. La confianza es algo que debemos perseguir

La mayoría de nosotros queremos sentirnos más seguros. Sabemos que cuando nos sentimos seguros, tendemos a rendir al máximo. Por lo tanto, es totalmente comprensible que busquemos esa sensación como estrategia para mejorar nuestro desempeño. La mayoría de nuestros líderes refuerzan este patrón. Cuando un equipo de ventas atraviesa un mal momento, la intuición desde fuera es casi siempre la misma: necesitan más confianza.

Suena bien. Se siente bien. Pero no comprende lo que realmente es la confianza.

La confianza no es el motor del rendimiento, sino un subproducto. Intentar generarla directamente es como intentar conciliar el sueño concentrándose en ello. Cuanto más la persigas, más se alejará.

Piensa en la última vez que te sentiste realmente seguro de ti mismo. Casi con toda seguridad no fue porque te lo dijeras a ti mismo. La confianza surgió de forma natural, silenciosamente, como resultado de una preparación sólida y una ejecución constante. La confianza, al igual que la alegría, fluctúa. Es un estado emocional moldeado por nuestro entorno, nuestro diálogo interno y la calidad de nuestro desempeño reciente. Y como cualquier estado emocional, puede cambiar rápidamente y sin previo aviso.

Precisamente por eso, perseguirlo es una trampa común.

Muchos profesionales de alto rendimiento se han vuelto expertos en aparentar confianza sin sentirla realmente. Intentan proyectar seguridad, desviar las críticas y presentarse como personas seguras de sí mismas. Y durante un tiempo, en momentos de menor presión, funciona. Pero cuando la presión es intensa o constante, la brecha entre la confianza que se intenta transmitir y la que se siente se convierte en un obstáculo. La atención se centra en percibir esa brecha, y el rendimiento se resiente.

La conclusión: deja de perseguir la confianza. La solución está en otro lugar completamente distinto.

2. El pensamiento positivo nos ayudará a superarlo

El diálogo interno positivo puede influir significativamente en el rendimiento. Sin embargo, existe un límite a su efectividad cuando la presión es real y constante.

Nuestro cerebro no ha evolucionado para diferenciar entre distintos tipos de amenazas. Un depredador que ataca y una presentación crucial para nuestra carrera se registran en el mismo sistema neurológico. Las amenazas físicas a nuestra supervivencia, las amenazas sociales a nuestra posición y las amenazas al ego y a nuestra identidad desencadenan la misma respuesta de supervivencia. Porque, para el cerebro, una amenaza es una amenaza.

Cuando se activa esa respuesta, los recursos neuronales se redirigen hacia la velocidad y la supervivencia. El flujo sanguíneo a la corteza prefrontal, la región responsable de la planificación, la toma de decisiones y la concentración sostenida, se reduce. Precisamente la parte del cerebro en la que confiamos para funcionar a demanda es la primera en verse afectada por el estrés.

Y es precisamente esta respuesta innata la que el pensamiento positivo no puede anular de forma fiable.

En ese estado, buscar una afirmación positiva produce un efecto contraintuitivo. En la mayoría de los casos, cuanto más nos esforzamos por tener confianza, más conscientes nos volvemos de su ausencia.

La conclusión es que la solución no reside en el pensamiento positivo. Se trata de algo más fácil de entrenar y más fiable.

3. La fortaleza mental es algo que o se tiene o no se tiene

En cualquier situación de alta presión, ya sea un partido de playoffs, una presentación ante la junta directiva o una negociación crucial para la carrera profesional, siempre hay un momento en el que alguien da un paso al frente y cumple. Y la historia que nos contamos después es casi siempre la misma: lo lograron. Fueron decisivos.

La idea de la fortaleza mental como un rasgo innato ha perjudicado el desarrollo de los profesionales más que casi cualquier otra suposición en este campo. Cuando consideramos la resiliencia y la fortaleza mental como algo innato, convertimos cada fallo en el desempeño en un juicio sobre el carácter. ¿El ejecutivo que titubeó en la presentación ante la junta directiva? No tenía la fortaleza mental necesaria para el puesto. ¿El atleta que falló el tiro decisivo? No la tenía.

Este enfoque no solo es inexacto, sino que resulta perjudicial para la forma en que las organizaciones desarrollan a su personal.

Tras miles de horas trabajando en entornos de alta presión, un patrón me ha llamado la atención con una consistencia notable: quienes rinden bajo presión no son fundamentalmente diferentes de sus compañeros en cuanto a talento o motivación.

En resumen: la diferencia entre los artistas que rinden y los que no, no radica en su carácter, sino en su habilidad. Y las habilidades se pueden desarrollar.

Qué es esto realmente

Estas ideas erróneas comparten un denominador común. La confianza, el pensamiento positivo y la fortaleza mental son resultados, no factores que influyen en su consecución. Perseguirlos directamente es como intentar conciliar el sueño concentrándose en ello. Cuanto más nos esforcemos por alcanzarlos, más esquivos se vuelven.

El factor clave, el verdadero motor del rendimiento bajo presión, es la atención. Hacia dónde se dirige, por qué se dirige allí y si contamos con un sistema entrenado para canalizarla o reconducirla hacia la información crucial para el desempeño es lo que distingue a los profesionales que rinden al máximo en los momentos importantes de aquellos que no lo hacen.

La atención no es un rasgo de personalidad. No es un gen de concentración que algunas personas poseen y otras no. Es un sistema. Y como cualquier sistema, responde al entrenamiento deliberado.

Las organizaciones que invierten en la gestión de la atención no solo desarrollan individuos más capaces, sino que construyen una capacidad colectiva de rendimiento que se manifiesta en los momentos de mayor presión.

En una economía de la atención, donde tantas cosas están diseñadas para desviar la atención de lo que más importa, la capacidad de dirigir y recuperar la atención deliberadamente puede ser la ventaja competitiva más duradera que la mayoría de los líderes y organizaciones aún no están desarrollando.

Los artistas y las organizaciones que comprendan esto y que desarrollen un marco mental en torno a ello serán los que ofrezcan resultados consistentes cuando más se necesite.

No porque estén cableados de forma diferente.

Porque entrenaron la atención intencionalmente.