24 formas de detectar los puntos ciegos en tu estrategia empresarial

Una buena estrategia no solo necesita una dirección clara. También requiere personas dispuestas a cuestionarla. Estos 24 líderes explican cómo identificar riesgos, suposiciones y oportunidades que podrían pasar inadvertidos antes de tomar una decisión. Las cámaras de visión trasera son geniales hasta que fallan. Aun así, debes revisar los espejos y mirar por encima del hombro antes de estar completamente a salvo. Lo mismo ocurre con una estrategia empresarial: no es segura si no has revisado tus puntos ciegos.

En los negocios, esos puntos pueden aparecer por sesgos, exceso de confianza, falta de retroalimentación o simplemente porque un equipo lleva demasiado tiempo observando el mismo problema desde el mismo lugar. Para los líderes, aprender a cuestionar una decisión puede ser tan importante como saber tomarla. De hecho, los datos refuerzan la importancia de mantener abiertas esas conversaciones: Gallup encontró que 80% de los empleados que recibieron retroalimentación significativa durante la semana anterior estaban plenamente comprometidos con su trabajo.

Preguntamos a los miembros del Consejo Ejecutivo de Fast Company cómo identifican los puntos ciegos en la estrategia. Aquí, 24 de esos miembros comparten su equivalente a una lista de verificación antes de decidir si una estrategia está lista para implementarse.

1. NO ESCUCHES SOLO A QUIENES ESTÁN DE ACUERDO CONTIGO

La mejor manera de identificar los puntos ciegos en tu estrategia es asegurarte de no escuchar solo a quienes ya están de acuerdo contigo. Intento mantenerme cerca de clientes, miembros del equipo, socios e incluso de voces externas que puedan ver el negocio desde una perspectiva diferente. La estrategia puede volverse demasiado interna si no se tiene cuidado. Es necesario crear un espacio para la retroalimentación honesta, cuestionar las propias suposiciones y prestar atención a lo que dice el mercado. Intentamos abordar la estrategia como algo vivo. Establecemos una dirección clara, pero mantenemos la flexibilidad suficiente para ajustarla cuando sea necesario.

—Martin Pedersen, Stellar Agency

2. MIRA MÁS ALLÁ DE TU SECTOR

Los puntos ciegos rara vez aparecen en los datos que ya se están recopilando. Aparecen en las preguntas que nadie se plantea. Mi método más fiable es mirar fuera de mi propio sector. Cuando veo cómo un cliente del sector manufacturero resuelve un problema de demanda, se revelan suposiciones que he estado haciendo en servicios profesionales sin darme cuenta. Lo llamo mentalidad de explorador. El segundo hábito es hablar con los clientes potenciales que no conseguimos. Las personas que eligieron a otra empresa te dirán cosas que tus clientes más satisfechos jamás te dirán.

—Debra Andrews, Marketri

3. BUSCA PERSPECTIVAS EXTERNAS

Escuchar podcasts, leer libros y seguir a líderes que admiro es una práctica diaria. Me baso en lo que me resuena, pero también confío en mi intuición. Busco activamente perspectivas diferentes a la mía. Pregunto a mi equipo, a mi madre y a otros fundadores qué opinan. Si solo ves las cosas a tu manera, solo las harás a tu manera. Así no funciona el mundo. Buscar opiniones solo funciona si la gente se siente segura siendo honesta. La transparencia es esencial porque les da permiso a las personas para decir lo que piensan, no lo que creen que quiero oír. Ahí es donde reside la retroalimentación real. Así es como se detectan los puntos ciegos que podrían descarrilar el negocio. La importancia de esta seguridad para expresarse también ha sido estudiada por Google: su investigación sobre equipos encontró que la seguridad psicológica fue una de las dinámicas fundamentales para la efectividad de los equipos.

—Stephanie Scott-Bradshaw, First and Last PR

4. COLABORA PARA OBTENER LAS MEJORES IDEAS

Antes de presentar una nueva estrategia a un cliente, colaboro con otros para obtener las mejores ideas. Primero, la pongo a prueba con mi equipo y los invito a analizarla en detalle. Quienes están más cerca del trabajo suelen ser los primeros en detectar riesgos y puntos débiles. Luego, comparto las ideas con mis socios de otros departamentos para obtener una perspectiva diferente y asegurarme de que la estrategia no esté desalineada, sea poco realista o demasiado limitada. Un trabajo en equipo sólido también permite que la estrategia deje de depender exclusivamente de la visión de quienes ocupan los puestos de mayor jerarquía.

—Irina Soriano, Seismic

5. SOLICITA COMENTARIOS CON ANTICIPACIÓN

He aprendido a pedir retroalimentación antes de creer que la necesito. Los líderes suelen esperar a que algo salga mal para recabar opiniones, pero para entonces el punto ciego ya ha causado estragos. En mi práctica de coaching, animo a los ejecutivos a crear ciclos de retroalimentación sencillos, como hacer una pregunta directa en cada reunión individual: “¿Qué me estoy perdiendo?”. No puedes identificar tus propios puntos ciegos por tu cuenta. Cuanto antes alguien más los reconozca, menor será el problema que debas resolver.

—Dr. Kyle Elliott, CaffeinatedKyle.com

6. PON LAS IDEAS A PRUEBA CON FRECUENCIA

Ya sea que dirijas una pequeña empresa o un gran equipo, es importante poner a prueba las ideas con regularidad con empleados, clientes y partes interesadas que estén en primera línea. Esto permite detectar rápidamente desafíos, oportunidades o cambios en la realidad que la dirección quizás todavía no perciba desde la oficina.

—Mark Valentino, Citizens

7. EMPODERA A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA QUE SE EXPRESEN

Identifico los puntos débiles en la estrategia de nuestra empresa empoderando activamente a los miembros de nuestro equipo para que expresen sus ideas sobre cómo podemos fortalecer nuestra compañía. Si bien nos encanta escuchar sobre el impacto positivo que nuestro software tiene en los profesionales, recibir comentarios directos de los usuarios es precisamente lo que nos permite crear un mejor producto para nuestros clientes. Hablamos frecuentemente con equipos de asesoría de clientes y contadores públicos certificados sobre el terreno para obtener la perspectiva de quienes realizan el trabajo práctico, no solo de los líderes de la firma. Si no recibes ninguna crítica de los clientes que usan tu producto a diario, suele ser una señal de que algo se te ha escapado.

—Jin Chang, Fieldguide

8. CUESTIONA TUS SUPOSICIONES

Los puntos ciegos suelen derivarse del sesgo de confirmación, por lo que busco intencionalmente perspectivas que cuestionen mis suposiciones, no solo aquellas que las refuercen. Los líderes más eficaces combinan confianza con humildad, invitando a la disidencia constructiva antes de tomar decisiones importantes. Incluso cuando los puntos de vista opuestos validan la estrategia, el proceso ayuda a exponer riesgos, descubrir oportunidades pasadas por alto y evitar que el liderazgo opere dentro de una burbuja de opinión.

—Omar Morillo, Imperio Wealth Advisors

9. COMPARTE LO NEGATIVO

Cuando asesoramos a directores ejecutivos en reuniones de liderazgo para evaluar la estrategia o incluso las tácticas de gestión del cambio, consideramos que es una pérdida de tiempo que todos lleguen solamente con opiniones positivas. Esto no ayuda. Intervengo como agente de cambio para poner de relieve los puntos ciegos. Necesitas a alguien que te ayude a ver más allá de lo evidente, porque los equipos de liderazgo están tan condicionados a ser positivos que a veces terminan ocultando lo negativo. Este comportamiento perjudica al director ejecutivo y, en última instancia, al consejo de administración. La verdad siempre sale a la luz, así que ten la valentía de compartir información sobre los puntos ciegos y los riesgos. Tu director ejecutivo te lo agradecerá.

—Beth Jannery, Titan Global Advisory

10. CONSIGUE OPINIONES DE PERSONAS SIN UN INTERÉS DIRECTO

Una forma de identificar puntos ciegos es recurrir a personas que no necesariamente tienen un interés directo en el resultado. Creo una tesis, la pongo a prueba con inteligencia artificial y luego se la presento a tres o cuatro personas inteligentes de la empresa cuyos equipos no serán directamente responsables de implementar la estrategia. Tienen suficiente contexto para participar, pero un sesgo limitado. Y ahí es donde aparecen los puntos ciegos.

—Kurt Donnell, Freestar

11. CREA TU PROPIO “CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN”

Tengo mi propio grupo de asesores internos en quienes confío plenamente. Provienen de diversos ámbitos, como tecnología, ventas y cadena de suministro. Les presento la estrategia y les pido que la analicen en profundidad para poder perfeccionarla y detectar los puntos débiles.

—Anisha Manvatkar, Nvidia

12. APUESTA POR LA EMPATÍA APLICADA

El general Colin Powell dijo una vez que incluso la mejor estrategia debe tener en cuenta ocasionalmente la presencia de un enemigo. La mejor manera de identificar los puntos ciegos en una estrategia es asumir el punto de vista del cliente, la parte interesada o el público objetivo al que se dirige. Esta “empatía aplicada” pondrá de manifiesto las deficiencias. Algo que tiene mucho sentido desde tu perspectiva puede resultar absurdo o incompleto desde la perspectiva de otra persona. Este ejercicio te permitirá idear el lenguaje y las acciones que generen un éxito mutuo.

—Robert Sprague, Yes&

13. PIDE RETROALIMENTACIÓN

He descubierto que mis puntos ciegos rara vez aparecen en una hoja de cálculo. Aparecen en las conversaciones que aún no he tenido. Identifico a alguien de mi equipo o de un equipo adyacente que sé que cuestionará mi estrategia. No a alguien que discrepe por ser problemático, sino a alguien que vea el problema de manera diferente porque está más cerca de otra parte del mismo. Los incluyo desde el principio y les doy permiso explícito para que encuentren fallos. La mayoría de los líderes se rodean de personas que perfeccionan el plan. Yo quiero a alguien que cuestione la premisa. Ahí es donde residen los verdaderos puntos ciegos.

—Trent Cotton, ICIMS

14. REVISA QUÉ ESTUVO A PUNTO DE SALIR MAL

Invito a personas que discreparán conmigo a propósito. Es fácil elaborar una estrategia en una sala llena de gente que ya piensa como tú. Es mucho más difícil, y mucho más valioso, sentarse frente a alguien que la va a criticar antes de que lo haga un cliente. También reviso eventos pasados y me pregunto qué estuvo a punto de salir mal, no solo qué salió mal. Los errores te dicen más sobre tus puntos ciegos que los fracasos, porque no tienes el dolor que te obliga a analizarlos.

—Diana Sabb, Create Something Amazing

15. BUSCA SEÑALES Y PREGUNTAS REPETIDAS

Las empresas suelen pecar de autoengaño. Una historia suena bien internamente, pero no convence externamente. Por eso es necesario estar atento a las señales en las llamadas, las objeciones de los clientes, los datos, las conversaciones con los inversores e incluso las respuestas de la competencia para comprobar si realmente es una estrategia viable. Del mismo modo, si algo requiere demasiadas explicaciones, o si los compradores siguen haciendo la misma pregunta o guardan silencio en una etapa similar, la estrategia necesita ser más honesta.

—Sarah Baldry, Wysa

16. ESCUCHA VOCES DIVERSAS

Identifico puntos ciegos al invitar intencionalmente a perspectivas que van más allá de las voces habituales. Las personas más cercanas al trabajo a menudo perciben riesgos, puntos de fricción, impactos a largo plazo y consecuencias no deseadas antes que los líderes. La estrategia se fortalece cuando la información es independiente del cargo e incluye diversas habilidades, experiencias y perspectivas, no solo las de las personas presentes por jerarquía. Una cultura laboral donde las personas pueden hablar con libertad puede convertirse, por tanto, en una herramienta estratégica y no solamente en un asunto de recursos humanos.

—Britton Bloch, NFCU

17. PRIORIZA LA INTERACCIÓN DIRECTA CON EL CLIENTE

Una de las maneras más efectivas de identificar puntos ciegos estratégicos es mediante la interacción directa con el cliente. Un cliente me preguntó una vez por qué lo visitaba personalmente, lo que reforzó la importancia de liderar con el ejemplo. No hay mejor prueba de estrategia que una conversación con las personas a las que servimos. Los clientes revelan rápidamente si estamos atendiendo sus necesidades más urgentes, dónde nuestras suposiciones pueden ser erróneas y qué tendencias emergentes deberíamos integrar en nuestro enfoque. Esa retroalimentación en tiempo real es mi barómetro estratégico más valioso.

—Jeffrey Whitford, MilliporeSigma

18. PREGUNTA: “¿QUÉ NOS FALTA?”

Los puntos ciegos pueden ser complicados, especialmente si tienes una mentalidad que tiende a ignorarlos fácilmente. Una de las mejores maneras de manejarlos es solicitar e incorporar comentarios y opiniones que contradigan los tuyos. Sin una retroalimentación constructiva, un líder corre el riesgo de rodearse de empleados que simplemente dicen que sí a todo. Y ese suele ser el comienzo de problemas mucho mayores. Una de las mejores preguntas que he aprendido a incorporar en mi rutina es: “¿Qué nos estamos perdiendo?”. Generalmente es más fácil descubrir oportunidades a partir de esas respuestas que encontrarlas únicamente dentro de un panel de control.

—Baruch Labunski, Rank Secure

19. EXPÓN LAS IDEAS A PERSPECTIVAS INFORMADAS

Intento exponer las ideas a tantas perspectivas informadas como sea posible antes de darlas por correctas. Esto implica analizar el comportamiento del cliente, cuestionar las suposiciones con datos y animar a quienes están más cerca del trabajo a cuestionar las decisiones. Los puntos ciegos tienden a crecer en entornos donde los líderes solo escuchan aprobación. Crear una cultura donde se valore el desacuerdo constructivo es una de las mejores maneras de detectar riesgos antes de que se conviertan en problemas.

—Deniz Gezgin, Eightpoint

20. RODÉATE DE PERSONAS QUE TE DESAFÍEN

Intento rodearme de personas dispuestas a cuestionar las suposiciones en lugar de simplemente aceptarlas. Antes de tomar decisiones importantes, suelo preguntarme qué podría salir mal, qué consecuencias secundarias podríamos estar pasando por alto y qué suposiciones influyen en nuestras conclusiones. Los puntos ciegos suelen surgir cuando todos ven un problema de la misma manera.

—Elliott Broidy, Broidy Capital Holdings

21. ADOPTA EL ENFOQUE DEL “EQUIPO ROJO”

Asigno a alguien del equipo la tarea de cuestionar cada decisión importante antes de que la tomemos. Lo llamamos el enfoque del “equipo rojo”, tomado directamente de la ciberseguridad, donde se utilizan equipos encargados de buscar vulnerabilidades y poner a prueba las defensas de una organización. El concepto está ampliamente establecido en seguridad informática: el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos (NIST) define un red team como un grupo organizado para emular las capacidades de ataque o explotación de un adversario potencial. Aplicado a la estrategia empresarial, significa que la función de alguien en la sala es encontrar el fallo, el riesgo que se pasa por alto o la suposición que damos por cierta sin pruebas. Las mejores estrategias sobreviven a la oposición. Las que no, nunca fueron sólidas desde el principio.

—Kevin Leyes, LeyesX

22. OBTÉN INFORMACIÓN DE COLEGAS EXTERNOS

Escuchar activamente a los demás dentro de la organización y buscar la opinión de colegas externos es mi principal método para identificar puntos ciegos. ¿Alguien más ha tomado medidas similares antes? ¿Cómo les fue? ¿Se enfrentan a desafíos similares en su organización? Suelo buscar colegas de otros sectores y de empresas de distintos tamaños. Como líder de una organización joven, encontrar personas que ya han superado desafíos similares es un gran valor añadido.

—Colin Allen, American Property Owners Alliance

23. UTILIZA LA IA PARA REVISAR LOS DATOS

Confiamos en que nuestros clientes son nuestros defensores más valiosos, pero también nuestros críticos más importantes. Algunos de los mejores datos provienen de devoluciones, llamadas al servicio de atención al cliente y reseñas. Mediante IA empresarial para analizar grandes cantidades de datos, podemos identificar qué cambios deben realizarse en el diseño de los productos, cómo los utilizan nuestros clientes en su vida diaria y en qué aspectos de la experiencia necesitamos innovar. La clave sigue siendo no delegar por completo el juicio. La tecnología puede identificar patrones, pero corresponde a los líderes entender qué significan y qué decisiones tomar a partir de ellos.

—Ben Spiegel, POLYWOOD

24. ASUME QUE ALGO ESTÁ MAL

Parto de la base de que mi estrategia es errónea en al menos un aspecto importante. Entonces pregunto a las personas más cercanas al trabajo qué es lo que estamos fingiendo ignorar. Los líderes no suelen sufrir por falta de información, sino por falta de perspectiva. El desacuerdo honesto ha revelado más oportunidades que cualquier panel de control.

—Austin Dunbar, Durham Studio

Una estrategia sólida, entonces, no es aquella que nadie cuestiona. Es la que ha sobrevivido suficientes preguntas antes de ponerse en marcha. Escuchar a quienes están cerca del cliente, buscar perspectivas externas, aprovechar los datos, utilizar nuevas herramientas y crear condiciones en las que las personas puedan expresar desacuerdo no debilita una estrategia. La hace más difícil de romper.