3 ideas equivocadas que impiden una transformación en tu empresa

“No es lo que ignoras lo que te mete en problemas, sino lo que crees saber con certeza y resulta ser falso”, esta es una cita que se le atribuye a Mark Twain y las personas la repiten porque refleja a la perfección nuestra experiencia cotidiana. Puedes aprender cosas que ignoras, pero es difícil desaprender algo que crees que es verdad.

Esto tiene una base científica sólida. Nuestras experiencias se almacenan en el cerebro en forma de conexiones llamadas sinapsis, que se forman y evolucionan con el tiempo. Estas conexiones se fortalecen con el uso y se debilitan cuando no las usamos. O, como les gusta decir a los neurocientíficos que estudian estos fenómenos, las neuronas que se activan juntas, se conectan entre sí.

Por eso, los líderes que buscan transformación suelen recurrir a la misma mentalidad con la que tuvieron éxito: la de un jefe, no la de un agente de cambio. Sin embargo, como dice esa famosa cita, esas mismas suposiciones pueden arruinar una iniciativa diferente. Aquí presentamos tres creencias que sabotean el cambio y cómo puedes reemplazarlas.

1. La transformación es persuasión a gran escala

Durante 35 años, el psicólogo Robert Cialdini investigó qué tipos de comunicación eran efectivas y cuáles no. Descubrió que la influencia se basa en seis principios clave: reciprocidad; compromiso y coherencia; prueba social; autoridad; simpatía y escasez. Más recientemente, Jonah Berger, de la Universidad de Wharton, utilizó el análisis de datos para desarrollar su marco SPEACC. Otros, en cambio, hacen hincapié en el uso de argumentos emocionales en lugar de analíticos.

Los vendedores capacitados en estas técnicas las consideran efectivas. Califican al cliente mediante preguntas pertinentes, analizan sus necesidades y luego adaptan su presentación a una propuesta de valor única. Cuando encuentran resistencia, utilizan técnicas comprobadas para superar las objeciones y cerrar la venta. 

La mayoría de los líderes están familiarizados con estas técnicas y las aplican de forma natural a las iniciativas de transformación. El problema está en que cambiar mentalidades y comportamientos no es una decisión puntual y el mejor indicador de lo que pensamos y hacemos es lo que piensan y hacen las personas que nos rodean. Este efecto se extiende hasta tres grados de influencia, por lo que no se trata solo de las personas que conocemos personalmente, sino también de los amigos de los amigos de nuestros amigos, quienes moldean nuestras opiniones y acciones.

Lo cierto es que el cambio no se basa en la persuasión, sino en la dinámica colectiva. Décadas de investigación demuestran que el cambio se difunde a través de redes y grupos de personas, más que mediante campañas de comunicación. O, como me dijo en una ocasión Duncan Watts, pionero de la ciencia de redes, las ideas se propagan a través de personas fácilmente influenciables que influyen en otras personas fácilmente influenciables.

En lugar de intentar moldear opiniones, nos conviene más moldear redes. Por eso, aconsejamos a nuestros clientes que empiecen con una mayoría, aunque solo sean tres personas en una sala de cinco. Siempre se puede ampliar una mayoría, pero una vez que se está en minoría, se encontrará resistencia inmediata. Hay que ir donde ya existe energía y entusiasmo en torno a una idea, no intentar crearla y mantenerla sin reciprocidad.

2. La transformación es como lanzar un nuevo producto

Quien haya cursado alguna vez un curso de marketing conoce las ideas de Philip Kotler sobre el tema. El profesor aconsejaba diferenciar nuestro producto o servicio, analizando las necesidades del cliente y creando conciencia sobre cómo lo que vendemos satisface esas necesidades. También demostró cómo estos mismos conceptos se aplican a las organizaciones sin fines de lucro y a las agencias gubernamentales.

Por lo tanto, no debería sorprender que los líderes del cambio puedan adoptar un enfoque similar. Organizan un gran evento de lanzamiento para dar a conocer los valores diferenciadores de su idea, promueven e insisten con su mensaje. El objetivo es llegar a suficientes personas y convencerlas rápido para que el cambio parezca inevitable. 

Este enfoque es pésimo por varias razones. Primero, un producto se dirige a un segmento específico y el resto puede ignorarlo. Pero un cambio organizacional afecta a todos. Inevitablemente, habrá quienes no lo acepten y se resistan, intenten sabotear tus esfuerzos de forma deshonesta y engañosa. 

Por eso, en nuestros talleres de cambio, ayudamos a los clientes a diseñar un Cambio Clave, algo con un objetivo concreto y tangible, que involucre a múltiples partes interesadas y en lo que puedan trabajar con su equipo principal de entusiastas. Esto no se traduce como éxito rápido ni fácil; casi siempre puede llevar meses o incluso años lograrlo. Pero prepara el camino hacia un cambio mayor.

Toda idea comienza siendo débil y sin fundamento. Ed Catmull, de Pixar, las llamaba “bebés feos”. Necesitan protección y cuidado para madurar y crecer. Exponerlas a fuerzas hostiles desde el principio solo las condenará a la muerte. 

3. Cuando las personas acepten el cambio, lo van a adoptar

Cuando nos apasiona una idea, queremos que los demás la vean igual que nosotros, con toda su complejidad y matices. Queremos que compartan nuestra devoción y fervor. Parece obvio que, una vez que todos entiendan la idea como nosotros, la adoptarán. Sin embargo, la cruda realidad es que eso casi nunca sucede. 

Esta suposición, a veces conocida como el modelo del déficit de información, surgió en la década de 1930, cuando los medios electrónicos ganaron popularidad y los avances científicos transformaron nuestra comprensión del mundo. La lógica era simple: una mayor participación pública conduciría a una mayor alfabetización científica. Pero la evidencia no lo respalda. Un estudio reveló que la información sobre ciencia agrícola no modificó las opiniones y una encuesta de la NSF mostró que muchos que entendían la evolución aún no la creían.

Incluso cuando modificamos nuestros conocimientos y actitudes, el comportamiento parece inalterable. Por ejemplo, un estudio de 2009 reveló que la creciente preocupación por el cambio climático no se tradujo en acciones significativas en el mundo empresarial. Al estudiar las corporaciones, Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton, de la Universidad de Stanford, encontraron discrepancias constantes entre lo que los ejecutivos saben y lo que realmente hacen. 

En cualquier momento, las personas se ven inmersas en una maraña de influencias contrapuestas: creencias previas, hábitos arraigados, presiones sociales y ruido de todas partes. Por eso, las ideas se difunden con mayor eficacia a través de redes de pares, no mediante campañas impuestas desde arriba. Somos seres sociales. Generalmente, las personas no adoptan ideas porque las convenzan los argumentos, sino que adoptan las ideas que ven que funcionan alrededor.

Adoptar la mentalidad para hacer un cambio

Las personas se convierten en gerentes exitosos al adoptar una mentalidad de líderes con visión. Tratan las iniciativas de transformación como si fueran un proceso de ventas a gran escala. Se centran en la persuasión para intentar generar consenso. Planifican un gran evento de lanzamiento como si estuvieran presentando un nuevo producto y crean campañas informativas verticales para difundir la idea. 

Sin embargo, adoptar una mentalidad de agente de cambio comienza por abandonar la ilusión de que el cambio se reduce a una mejor comunicación, lanzamientos más ambiciosos o mayor información. Si bien estas estrategias pueden funcionar para vender productos o ideas, la transformación es más profunda. No se trata de convencer a la gente de que piense diferente, sino de crear las condiciones que les permitan actuar de forma diferente. 

Esto exige un cambio en nuestra concepción del rol de líderes: no como promotores ni ser persuasivos, sino como arquitectos de la influencia y “tejedores de redes”. Las creencias que sabotean el cambio persisten porque funcionan en otros contextos. Vimos cómo las técnicas de persuasión conquistan a un cliente y cómo el lanzamiento oportuno de un producto impulsa su adopción. 

Pero la transformación no es una transacción, sino un camino. Es complejo, social y no lineal. Los líderes que logran impulsar un cambio significativo comprenden que lo más importante no es su capacidad de persuasión, sino su habilidad para empoderar a otros, que, a su vez, puede involucrar a otros más.

No necesitas convencer a todos de golpe; empieza con una mayoría local que genere impulso. El cambio no se propaga por la fuerza ni por la lógica, sino cuando las personas ven a otras como ellas hacer las cosas de forma distinta y tener éxito. Al final, transformar no es lograr que la gente adopte tu idea, sino ayudarlas a convertirla en propia.