Cómo encontrar al coach adecuado

Los seres humanos estamos obsesionados con el cambio. Como demuestran estudios científicos a gran escala, a la mayoría nos gustaría cambiar al menos algunos aspectos de nuestra personalidad, definida como patrones consistentes de comportamiento o hábitos que nos definen y nos diferencian de los demás. Por ejemplo, me encantaría ser menos impulsivo, excitable o cínico, razón por la cual he trabajado muchos años en dejar de ser yo mismo. Del mismo modo, la mayoría de las personas desean crecer, desarrollar nuevas adaptaciones que las conviertan en una mejor versión de sí mismas, y las organizaciones están igualmente interesadas en transformarse, lo cual suele depender de la capacidad de sus empleados para crecer y evolucionar.

En esencia, el cambio no consiste en convertirse en otra persona, sino en ser una versión menos exagerada o extrema de uno mismo. La mayoría de nuestras fortalezas, cuando se usan en exceso, se convierten en debilidades. La confianza se transforma en arrogancia, la atención al detalle en perfeccionismo obsesivo y la resiliencia en terquedad o falsas esperanzas ante problemas y desafíos que merman nuestro potencial. El verdadero desarrollo no es reinventarse, sino ajustarse. Piénsalo como la capacidad de regular tus tendencias naturales para que se adapten a las exigencias de la situación, u optimizar tu comportamiento para desarrollar mejores adaptaciones y convertirte en una versión más versátil y eficaz de ti mismo, para controlar tus limitaciones y defectos, especialmente en situaciones críticas o de alto riesgo.

Lamentablemente, si nos dejan a nuestra suerte, rara vez cambiamos.

El comportamiento humano es sorprendentemente estable. Los rasgos de personalidad muestran una gran consistencia a lo largo del tiempo, e incluso cuando las personas reciben retroalimentación, tienden a interpretarla de manera que proteja su autoimagen. Tendemos a vernos mejor de lo que realmente somos y subestimamos sistemáticamente la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás.

Aquí es donde entra en juego el coaching…

La evidencia es clara: el coaching funciona, pero no siempre, ni por igual para todos. Un metaanálisis histórico realizado por Tim Theeboom y sus colegas reveló que el coaching tiene efectos positivos significativos en el desempeño, el bienestar, la capacidad de afrontamiento y el logro de objetivos, con tamaños del efecto que varían de moderados a grandes. Metaanálisis más recientes confirman que el coaching en el ámbito laboral conduce sistemáticamente a resultados organizacionales positivos, especialmente cuando se centra en el cambio de comportamiento.

La clave reside en que el coaching no es un placebo. Es una intervención científicamente validada. Pero, como la mayoría de las intervenciones, su eficacia depende de cómo se diseñe y se implemente, quién la imparta y, por supuesto, quién sea el receptor del coaching.

Algunas relaciones de coaching son transformadoras. Otras son agradables pero intrascendentes, como charlar con un amigo o un peluquero. La diferencia rara vez radica en si el coaching «funciona» en principio, sino en si el coach adecuado se encuentra en la persona adecuada, para el objetivo adecuado y de la manera adecuada.

Cuatro factores al elegir al coach adecuado

Por lo tanto, elegir un coach debería ser una decisión trascendental. Sin embargo, la mayoría de la gente lo toma a la ligera, y se basa en la reputación, las recomendaciones o vagas impresiones de “compatibilidad”. Eso no es suficiente.

Hay cuatro factores que son los más importantes.

1) En primer lugar, la química de personalidades y la compatibilidad de estilos. El coaching es fundamentalmente una relación, y como cualquier relación, depende de la confianza. Pero la química no se trata solo de que alguien te caiga bien. Se trata de la alineación entre el estilo del coach y las necesidades del coachee. Algunos coaches son directos y confrontativos, y sobresalen en decirle a la gente lo que necesita oír, incluso cuando realmente no quiere oírlo. Cuestionan las suposiciones, dan retroalimentación directa e impulsan un cambio rápido. Otros son más facilitadores y comprensivos; ayudan a las personas a reflexionar y llegar a sus propias conclusiones.

Ningún enfoque es inherentemente superior. La pregunta es cuál funciona para ti. Si eres defensivo, demasiado confiado o propenso a desestimar la retroalimentación, puede que necesites un coach que esté dispuesto a confrontarte. Si ya eres autocrítico o reacio al riesgo, un enfoque más comprensivo puede ser más efectivo. El objetivo no es la comodidad, sino el progreso.

También existe una dimensión de personalidad. Las investigaciones sugieren que la similitud puede generar confianza, pero la diferencia puede impulsar el crecimiento. Un coach que refleje tu visión del mundo puede hacerte sentir cómodo, pero quizás no te motive a superarte. Un coach demasiado diferente puede generar fricción sin aportar nada nuevo. El punto óptimo se encuentra en un punto intermedio: suficiente coincidencia para generar confianza, y suficiente diferencia para desafiar tu manera de pensar.

2) En segundo lugar, el método debe ajustarse al objetivo. No todos los programas de coaching son iguales, ni todos los objetivos requieren el mismo enfoque. Si su objetivo es mejorar una habilidad específica, como la comunicación o la toma de decisiones, un enfoque estructurado y conductual con mecanismos de retroalimentación claros puede ser el más eficaz. Si su desafío es más psicológico, como gestionar obstáculos, mejorar la autoconciencia o desenvolverse en las dinámicas interpersonales, puede ser necesario un enfoque más profundo y reflexivo.

Algunos coaches recurren a técnicas cognitivo-conductuales. Otros se basan en enfoques psicodinámicos, pensamiento sistémico o evaluaciones basadas en datos. Cada vez más, el coaching se complementa con análisis de datos e inteligencia artificial. Ninguno de estos enfoques es universalmente superior. Lo que importa es la alineación con el resultado que se busca.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones adoptan un enfoque estandarizado para el coaching, y ofrecen la misma intervención independientemente del problema. Esto equivale a recetar el mismo medicamento para todas las enfermedades. Es práctico, pero ineficaz.

3) En tercer lugar, la experiencia y la competencia. El sector del coaching está en gran medida desregulado, lo que implica que la calidad varía considerablemente. Cualquiera puede autodenominarse coach. No todos deberían hacerlo, y no todos están cualificados.

No basta con que un coach tenga un método preferido; debe dominarlo. Esto incluye formación, experiencia relevante y, fundamentalmente, un historial comprobado de resultados. ¿Ha trabajado con personas de tu nivel? ¿Comprende tu contexto? ¿Puede traducir la información en acciones concretas?

En una era donde la IA puede generar consejos genéricos al instante, el valor de un coach no reside en proporcionar información, sino en interpretarla, contextualizarla y aplicarla a tu situación específica. Como he argumentado en Yo, Humano, el factor diferenciador en la era de la IA no es el acceso a las respuestas, sino la calidad del juicio aplicado a esas respuestas. Un buen coach mejora tu juicio. Uno mediocre simplemente añade ruido.

4) En cuarto lugar, evite el estancamiento mediante la medición y la iteración. El coaching no debe ser un proceso abierto e indefinido. Debe estar estructurado, con objetivos claros, puntos de control regulares y resultados medibles. Aquí es donde muchos programas de coaching fallan. Se centran en las conversaciones en lugar de en los resultados. Generan conocimiento, pero no cambios.

El coaching eficaz requiere experimentación. Probar nuevos comportamientos, recabar opiniones, ajustar y repetir. También requiere medición. El progreso debe evaluarse no solo mediante autoinformes, sino también mediante indicadores observables. Estos pueden incluir mejoras en el compromiso del equipo, cambios en el comportamiento de liderazgo detectados mediante la retroalimentación 360, métricas de rendimiento optimizadas o incluso resultados empresariales concretos. La investigación sugiere que el coaching tiene su mayor impacto en el cambio de comportamiento, que es precisamente lo que debe medirse. De hecho, sin medición, el coaching corre el riesgo de convertirse en lo que gran parte de la vida corporativa ya es: bienintencionado pero superficial.

El papel de la IA

En muchos sentidos, elegir un coach es similar a elegir un líder. Apuestas por la capacidad de alguien para influir en el comportamiento y lograr resultados. No tomarías esa decisión a la ligera en un contexto empresarial, y tampoco deberías hacerlo aquí.

En la era de la IA, lo que está en juego es aún mayor. A medida que las máquinas asumen una mayor parte del trabajo cognitivo pesado, la ventaja humana dependerá de la adaptabilidad, la autoconciencia y la capacidad de evolucionar. El coaching, cuando se realiza correctamente, puede potenciar estas tres cualidades. El coach adecuado no cambiará quién eres; te ayudará a convertirte en una versión más eficaz de ti mismo. Desafiará tus suposiciones, expondrá tus puntos ciegos y te ayudará a desarrollar las adaptaciones necesarias para tener éxito, de modo que tu mejor versión se manifieste con mayor frecuencia y la peor se contenga o silencie, al menos durante las interacciones laborales críticas.