Esta es la razón por la que los diseñadores son mejores emprendedores de lo que creen

Si has trabajado durante un tiempo considerable en un puesto de diseño corporativo, probablemente hayas recibido comentarios similares al menos una vez: “Eres difícil”, “Tienes opiniones muy firmes”, “No trabajas bien en equipo”, “Te resistes demasiado”. He escuchado esta misma opinión, casi palabra por palabra, de cientos de diseñadores de diversos sectores y niveles profesionales. Y lo que me sorprende cada vez es la coherencia con la que describe no una desventaja, sino un conjunto de instintos emprendedores que las organizaciones simplemente no saben cómo gestionar.

Los rasgos que se identifican en los entornos corporativos (la tendencia a cuestionar las suposiciones, a desafiar las directrices antes de ejecutarlas, a preocuparse por las implicaciones sistémicas cuando la dirección busca resultados tácticos) son precisamente los mismos que permiten a los emprendedores crear proyectos significativos. La industria del diseño lleva años presentando estos instintos como un problema de gestión.

Pero esto no es un problema de gestión, sino de colocación.

La paradoja que la mayoría de los diseñadores pasan por alto

El diseño como disciplina nunca se concibió como una mera ejecución, y los diseñadores que cuestionan las decisiones no son difíciles, sino que hacen exactamente lo que su formación les enseñó: comprender la complejidad de un problema, considerar el impacto humano de una solución propuesta y abogar por enfoques que beneficien a las personas, en lugar de centrarse únicamente en las métricas. Por lo tanto, cuando las organizaciones premian el cumplimiento por encima de la excelencia, los diseñadores que no se ciñen a esto son tachados de problemáticos.

Pero existe una paradoja: las cualidades que las organizaciones citan como problemáticas en las evaluaciones de desempeño, suelen ser exactamente las mismas que se enumeran como rasgos deseados en las descripciones de puestos. El pensamiento sistémico, la comodidad con la ambigüedad, una opinión firme y la capacidad de cuestionar suposiciones son la forma en que las empresas quieren que piensen los diseñadores, hasta que piensan de esa manera en una dirección que la organización no ha aprobado.

El resultado es una generación de diseñadores condicionados a interpretar sus propios instintos como defectos. Su defensa se ha interpretado como conflicto, su rigor como perfeccionismo y sus valores como falta de practicidad. Muchos de ellos han pasado años adaptándose en silencio a entornos que, poco a poco, los redujeron a meras máquinas de ejecución. Y arrastran ese condicionamiento cuando finalmente abandonan sus puestos.

Los que son etiquetados como difíciles son los que construyen

Los diseñadores que he visto pasar con más éxito del mundo corporativo al emprendimiento son casi siempre aquellos a quienes se les consideraba difíciles. No porque la dificultad sea inherentemente una virtud, sino porque esa misma mentalidad que los hacía difíciles de manejar los convierte en personas sumamente competentes para crear algo propio.

Las habilidades de User Experience (UX), bien entendidas, constituyen una base empresarial casi perfecta:

Las habilidades de investigación se traducen directamente en la comprensión de los mercados, los clientes y las necesidades no satisfechas.

La capacidad de sintetizar información ambigua en marcos claros resulta invaluable en las primeras etapas de la creación de un negocio, cuando casi nada está definido.

La creación de prototipos y la iteración (dos de las competencias más fundamentales de la experiencia de usuario) son precisamente la base para construir negocios sostenibles. No mediante la ejecución perfecta de un único plan, sino a través del aprendizaje continuo a partir de intentos imperfectos.

La capacidad de comprender la perspectiva del usuario, de diseñar desde la empatía en lugar de las suposiciones, define a un emprendedor diferente. Uno que construye con sus clientes, no solo para él o ella, que formula mejores preguntas antes de buscar soluciones y que reconoce que la calidad de la experiencia determina la calidad de la relación.

Y los valores que hacían que el trabajo corporativo pareciera insostenible (el compromiso de realizar un trabajo que realmente ayude a las personas, la negativa a transigir en materia de calidad, la insistencia en que las decisiones de diseño tengan consecuencias humanas reales) se convierten en la base de una práctica empresarial, en lugar de una fuente de fricción en la de otra persona.

La parte que no enseña la formación en UX

Nada de esto pretende idealizar el emprendimiento ni sugerir que la transición sea sencilla. Crear algo propio requiere una tolerancia a la incertidumbre que los entornos corporativos nos enseñan a evitar durante años. Requiere desarrollar capacidades que la formación en UX no abarca: conocimientos financieros, captación de clientes, infraestructura empresarial y la resiliencia psicológica particular que surge al no tener un suelo bajo el que apoyarse.

Pero los diseñadores que comprenden lo que realmente encierran sus habilidades, que han aprendido a ver sus instintos como ventajas en lugar de desventajas, afrontan esa incertidumbre mejor preparados de lo que les han hecho creer.

La comunidad del diseño suele evaluar a sus profesionales según los estándares de las instituciones que los emplean. Esto genera una definición limitada de lo que se considera un buen trabajo. Se define a los diseñadores como excelentes cuando trabajan con eficiencia, manejan las dificultades con destreza y defienden sus ideas dentro de límites aceptables. Y se les define como difíciles cuando van más allá de eso. Una evaluación más honesta reconocería que los diseñadores tachados de “complicados” suelen ser los que han mantenido la mayor integridad respecto al propósito real de su trabajo. Son quienes no han cedido completamente su autonomía a la organización y quienes, en el lenguaje de su propia disciplina, siguen diseñando al servicio de las personas, no de los sistemas.

Si te han dicho que eres difícil de manejar, es oportuno preguntarse quién se beneficia de esa percepción. Y luego vale la pena cuestionarse qué podrías construir si dejaras de intentar hacerte pequeño.

Para muchos diseñadores, la respuesta es algo que la estructura corporativa no podía ver porque estaba demasiado ocupada tratando de contenerlos.