¿Por qué tus empleados se alejan de la experimentación y cómo revertir esta tendencia?

Probablemente tú mismo hayas dicho algo parecido: Necesitamos apostar más por la experimentación, ser más adaptables, aprender más rápido. Y lo decías en serio.

¿Por qué no sucede eso?  El Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial reveló que 39% de las competencias básicas cambiarán para 2030. La creatividad, la adaptabilidad y la resiliencia se encuentran entre las más demandadas. Muchas organizaciones afirman que estas son las competencias que necesitan desarrollar. Sin embargo, existe una contradicción. Estas empresas buscan los resultados de la experimentación, pero las señales que transmiten generan un efecto contrario.

Esto puede manifestarse en la solicitud de estudios de viabilidad detallados antes de haber probado las ideas, o en planes anuales paso a paso antes de establecer las condiciones necesarias. También exigen múltiples niveles de aprobación antes de que se pueda realizar el más mínimo cambio. Luego se preguntan por qué sus equipos dudan, le dan demasiadas vueltas a las cosas y piden permiso sin cesar.

La experimentación no surge porque la empresa incluya la innovación entre sus valores. Se da cuando las personas creen que es seguro, valioso y necesario probar ideas y aprender sobre la marcha. Esto comienza con un cambio en la manera de liderar y en el entorno en el que opera el equipo.

Así es como luce una verdadera cultura de prueba y aprendizaje

El ingeniero tecnológico australiano James Galdes experimentó, de primera mano, lo que significan las condiciones óptimas en circunstancias extremas. En marzo de 2020, él y su equipo tuvieron la tarea de construir un sistema digital de salud pública funcional para la respuesta de Australia Meridional al covid-19 en tan solo tres semanas. Este es un proyecto que normalmente tomaría dos años. Sin comités, sin niveles de aprobación y sin tiempo para esperar la perfección, lanzaron una versión funcional, recopilaron comentarios y la mejoraron en tiempo real. Tres meses después, el resto del país adoptó su enfoque.

James me dijo que “pensar demasiado tenía resultados decrecientes”. Y añadió: “La mejor manera de aprender era soltar, observar y adaptarse”.

Cuando pasó la crisis, volvieron las viejas costumbres: niveles de aprobación, planificación excesiva, mucha cautela y una expectativa de certeza antes de actuar. Esto trajo consigo un ritmo de progreso más lento.

La lección no es que las organizaciones necesiten más urgencia o crisis artificiales para volverse adaptables, sino que, en la mayoría de las compañías, las condiciones para la experimentación no son la norma.

Cuando la cautela se convierte en una elección racional

Cuando el fracaso conlleva consecuencias, la gente aprende a no fracasar. Si alcancé mis indicadores clave de rendimiento con el método del año pasado, ¿por qué arriesgarme a probar algo nuevo? Cuando se analizan las ideas minuciosamente antes de ponerlas a prueba, la gente aprende a reprimirlas. Cuando se elogian los planes bien elaborados en lugar de las ideas iniciales, la gente aprende a actuar con seguridad en lugar de con curiosidad.

A primera vista, suele parecer una buena gestión. Parece que los equipos pasan semanas preparando presentaciones para justificar una idea antes de comprobar su eficacia. En las reuniones se defienden las recomendaciones en lugar de perfeccionarlas abiertamente. Y los líderes confunden la preparación con el progreso. Pero estas son señales de una cultura que ha aprendido a evitar el fracaso, no a aprender de él.

Como líder, hay cosas que puedes hacer para crear condiciones que fomenten la experimentación.

1. Concéntrate en el proceso de aprendizaje

Cuando el camino a seguir no está claro, pedir un plan completo fomenta la búsqueda de certezas donde no las hay. En cambio, pregúntate: ¿qué necesitamos aprender primero y cuál es la manera más rápida de hacerlo? Comprométete con la prueba más pequeña que genere información útil. Un pequeño experimento que fracase aún te permitirá avanzar. Un plan ambicioso basado en suposiciones erróneas puede costarle mucho dinero a la empresa.

2. Cambia lo que reconoces

Si solo se reconoce el trabajo exitoso, la gente aprende a no experimentar, a menos que el éxito parezca inminente. Es necesario aprender a identificar a los equipos más adaptables, aquellos que están dispuestos a aprender y reflexionar sobre sus descubrimientos para, en consecuencia, actuar de manera diferente.

3. Deja de mostrar certeza como líder

Si solo les presentas certezas a tu equipo, aprenderán que la incertidumbre es algo que deben ocultar. No puedes crear una cultura donde la experimentación se sienta segura si nunca te ven probando, ajustando o cometiendo errores. Habla sobre lo que estás probando. Comparte lo que no funciona. Deja que te vean cambiar de opinión en función de la evidencia.

4. Cambia tu manera de reaccionar cuando algo no funcione

Cuando algo sale mal, todos en tu equipo observan para ver si la respuesta es curiosidad o consecuencias. Pregúntate qué pasó, por qué, qué aprendió el equipo y cómo se adaptarán. Haz de la reflexión una parte habitual del trabajo del equipo semana tras semana, no algo que reserves para los fracasos.

Si tu equipo duda, el problema puede no ser la capacidad o la disposición al cambio. Lo más probable es que tu sistema aún les enseñe que la cautela es la respuesta más inteligente.

En mercados que evolucionan más rápido que los ciclos de planificación, las organizaciones que triunfen no serán las que mejor planifiquen, sino las que aprendan más rápido. Realicen ese experimento y aprendan de los resultados.