La habilidad de liderazgo que nadie enseña

En octubre de 1962, con misiles soviéticos a 130 kilómetros de Florida y sus generales exigiendo ataques aéreos en cuestión de días, John F. Kennedy hizo algo que sus asesores consideraban casi insoportable: esperó. Mientras sus asesores instaban a la invasión, Kennedy creó lo que un biógrafo describió más tarde como «un respiro para la situación». La crisis terminó no porque Estados Unidos actuara con decisión, sino porque Kennedy se negó a actuar prematuramente y mantuvo esa postura a pesar de que todos los presentes clamaban lo contrario. Esto no se enseña. Se enseña lo opuesto.

Todos los programas de liderazgo que he conocido, desde los más prestigiosos programas de MBA hasta las sesiones de capacitación corporativa a las que he asistido, consideran la acción como la unidad de medida. Evaluamos a los líderes por sus cambios de rumbo, sus intervenciones y sus decisiones audaces. La capacidad de decisión se convierte en sinónimo de competencia. La rapidez, en sinónimo de claridad. El dinamismo, en sinónimo de progreso. El mensaje implícito: un líder que espera es un líder que fracasa. Esto no solo es incompleto, sino que es una interpretación errónea de lo que realmente requiere un liderazgo eficaz.

Lo que los románticos y los taoístas ya sabían

El poeta romántico John Keats tenía una frase para describir lo que Kennedy demostraba. La llamó capacidad negativa, la capacidad de permanecer “en la incertidumbre, el misterio y la duda, sin la necesidad imperiosa de buscar hechos y razones”. Keats escribía sobre Shakespeare, intentando explicar por qué sus personajes parecían más vivos que los de otros autores. Su respuesta: Shakespeare podía tolerar la incertidumbre el tiempo suficiente para que la verdad del momento se revelara por sí misma, en lugar de imponerle su propia interpretación. En resumen, el escritor mediocre busca la verdad mientras el gran escritor espera.

Los taoístas tenían una idea similar llamada wu wei, a menudo traducida como “no acción”, pero que se traduce con mayor precisión como acción que surge de una percepción precisa de la situación, en lugar de la ansiedad del actor. Wu wei no es pasividad. Es la disciplina de no añadir fricción a un sistema que ya avanza hacia su resolución. El campesino de una antigua parábola que tira de los brotes de arroz para que crezcan más rápido no es perezoso ni descuidado. De hecho, trabaja demasiado. Su esfuerzo es el problema.

Lo que ambas tradiciones señalan es una capacidad que el desarrollo del liderazgo moderno ha atrofiado activamente: la capacidad de permanecer dentro de una situación el tiempo suficiente para comprender lo que realmente es antes de actuar en consecuencia.

Por qué castigamos la quietud en el liderazgo

¿Por qué no enseñamos esto? En parte, porque la inacción no da crédito. Cuando un líder actúa y la situación mejora, el mérito es de la acción. Cuando un líder espera y la situación mejora, el mérito es de la situación. El líder que no intervino durante una crisis de mercado, que no despidió al empleado con bajo rendimiento que estaba a seis meses de lograr un gran avance, que no reestructuró el equipo cuando el conflicto ya se estaba extinguiendo, no muestra ninguna hazaña heroica visible. No hay nada que destacar en un currículum ni en una evaluación de desempeño.

Otra razón: hemos construido sistemas organizacionales que patologizan la inmovilidad. Los ciclos de informes trimestrales, los objetivos y resultados clave (OKR), las reuniones de la junta directiva, las reuniones generales de personal… la estructura de la vida corporativa moderna exige que siempre haya algo visible sucediendo. Decir “Estoy esperando a que la situación se aclare” genera sospechas de que se ha perdido el rumbo. El desempeño del liderazgo ha eclipsado su práctica.

Y otra razón más: la inacción es realmente más difícil que la acción. La acción libera la ansiedad. El cortisol baja en el momento en que envías el memorándum, convocas la reunión o cambias de estrategia. La inacción te obliga a retener la ansiedad en tu cuerpo sin encontrar una solución. Cualquiera que haya meditado durante más de una semana sabe lo difícil que es esto, incluso a nivel de una sola respiración, y mucho más a nivel de una sola.

Pero los líderes que he estudiado con mayor detenimiento —aquellos cuyo trabajo se consolida a lo largo de décadas en lugar de alcanzar picos y desvanecerse— comparten una capacidad desarrollada para esto. Han aprendido a distinguir entre dos estados internos muy diferentes que a menudo se confunden: el impulso de actuar porque la situación lo requiere y el impulso de actuar porque no pueden tolerar la inacción. El primero es liderazgo. El segundo es autocomplacencia disfrazada de formalidad.

Cuatro pruebas en el liderazgo para la pausa

Distinguir entre esos dos estados es el verdadero desafío. A continuación, presento cuatro pruebas que me han resultado útiles, extraídas de líderes que dominan esta técnica. Ninguna de ellas es una fórmula; todas son prácticas.anuncio

1. La prueba de las 24 horas para la información ambigua. Cuando llega información nueva que parece exigir una respuesta inmediata (un anuncio de la competencia, un correo electrónico de un miembro del consejo de administración, un movimiento del mercado), espere 24 horas antes de responder, a menos que haya vidas o dinero importante en juego durante ese lapso. La gran mayoría de las situaciones que parecen urgentes a la hora 1 se perciben de forma diferente a la hora 25. Algunas se disipan por completo. Otras revelan una forma distinta. El coste informativo de esperar es casi siempre menor de lo que se piensa; el coste de actuar con información parcial es casi siempre mayor.

2. Pregúntate quién se beneficia de tu rapidez. A menudo, la presión por actuar con celeridad no proviene de la situación, sino de alguien interesado en tu decisión precipitada: un proveedor que cierra un trimestre, un colega que te delega un problema, un adversario que intenta obligarte a tomar una decisión antes de que la hayas analizado detenidamente. Cuando sientas la presión de decidir de inmediato, identifica la fuente de esa presión. Si esa fuente se beneficia de tu prisa, es una señal para ir más despacio, no más rápido.

3. Observa el ritmo inherente del sistema. La mayoría de las situaciones organizacionales no son estáticas. Evolucionan a su propio ritmo, con su propia lógica interna. Un conflicto entre dos miembros del equipo generalmente se intensifica hasta llegar a un punto crítico o se disipa hasta su resolución. La dinámica del mercado suele intensificarse o revertirse. Un proyecto fallido generalmente enseña algo valioso al equipo o no le enseña nada. Antes de intervenir, pregúntate: ¿Hacia dónde se dirige ya? Una intervención que va en contra del propio impulso del sistema suele ser menos efectiva que ninguna intervención.

4. La comprobación corporal. Esta es más difícil de explicar, pero más fiable que las demás. Cuando estés a punto de actuar, observa dónde se localiza el impulso en tu cuerpo. Si se localiza en el pecho (una opresión detrás del esternón, una respiración acelerada), probablemente estés actuando por ansiedad. Si se localiza más abajo, en el abdomen, con una sensación de calma y una ligera pesadez, es más probable que estés actuando por percepción. Esto no es misticismo. El sistema nervioso procesa la complejidad de la situación más rápido de lo que la mente consciente puede articularla, y las señales corporales preceden al razonamiento verbal por cientos de milisegundos . Aprender a interpretar tus propias señales somáticas es una habilidad de liderazgo, no una práctica de bienestar.

Acción reactiva frente a acción proactiva

Nada de esto constituye un argumento en contra de la acción. La acción sigue siendo, obviamente, el medio por el cual los líderes influyen en el mundo. El argumento es que la acción elegida a partir de una capacidad desarrollada para la inacción es cualitativamente diferente de la acción elegida porque la inacción nunca fue una opción. La primera es receptiva; la segunda, reactiva. Ambas pueden generar decisiones idénticas y, sin embargo, representar un liderazgo completamente distinto.

Existe un tipo de líder, poco común y casi siempre infravalorado durante su mandato, que parece hacer menos que sus pares, pero cuyas organizaciones obtienen mejores resultados. A menudo se les describe, con cierto desdén, como “tranquilos” o “reflexivos”, como si fueran cualidades meramente ornamentales y no la esencia misma del liderazgo. Lo que han desarrollado es la capacidad que Kennedy demostró en octubre de 1962, la capacidad que Keats vislumbró en Shakespeare, la capacidad a la que el Tao Te Ching ha apuntado durante 2500 años. Si se le da a una situación la oportunidad de desarrollarse, generalmente revelará lo que necesita.

La tarea, entonces, consiste en darle más espacio a la situación, lo que significa darte más espacio a ti mismo. Significa tolerar esa parte de ti que confunde su propia ansiedad con la urgencia del mundo. Es, creo, la habilidad de liderazgo que nadie enseña porque no se puede practicar. Solo se puede desarrollar. Y la práctica comienza la próxima vez que sientas la certeza de que debes actuar de inmediato.