Si las mujeres tienen mejor desempeño, ¿por qué avanzan menos? 

Cada año, antes y después del Día Internacional de la Mujer, las organizaciones repiten una convicción que ya nadie discute: las mujeres son una parte esencial del talento profesional. Se habla de liderazgo femenino, de diversidad, de inclusión y de la importancia de abrir más oportunidades.

Sin embargo, cuando se revisan los datos con atención, aparece una pregunta que incomoda más de lo que muchos quisieran admitir: si las mujeres demuestran su capacidad, ¿por qué su avance laboral sigue siendo más lento? Resulta que la evidencia es difícil de ignorar.

Desde hace algunos años, en el Instituto del Propósito y Bienestar Integral analizamos, a través de nuestra metodología Factor Wellbeing, las prácticas que impulsan o limitan el bienestar de las personas en el trabajo. Entre esos factores, el desarrollo profesional ocupa un lugar central. 

El desempeño de las mujeres en números

Los hallazgos correspondientes a 2025 revelan una contradicción difícil de ignorar. Más de 91% de las mujeres obtiene evaluaciones de desempeño buenas o sobresalientes, incluso por encima de sus colegas hombres. Además, 94.47% declara estar dispuesta a dar su máximo esfuerzo para cumplir los objetivos organizacionales.

En otras palabras, compromiso y resultados no parecen faltar.

El contraste aparece cuando se observan las decisiones que realmente definen una trayectoria profesional. Solo 38% de las mujeres recibió una promoción durante el último año, frente a más de 42% de los hombres. Algo similar ocurre con los incrementos salariales: 19.47% de los hombres obtuvo aumentos superiores al 5%, mientras que en las mujeres la proporción fue de 16.84%.

Los datos revelan una paradoja que se repite en muchos espacios laborales: las mujeres destacan en desempeño, pero este comportamiento no siempre se traduce en reconocimiento ni en oportunidades de crecimiento.

Este fenómeno no se explica únicamente por decisiones individuales ni por falta de preparación. De hecho, cada vez hay más mujeres con formación universitaria, especialización y experiencia profesional. Tampoco se trata solo de conciliación familiar o maternidad, aunque esas variables influyen en muchas trayectorias.

El reto a superar

El reto es más profundo y tiene que ver con la forma en que se construyen las carreras dentro de las organizaciones. El análisis de trayectorias profesionales muestra que muchos sistemas de promoción corporativa todavía responden a modelos de liderazgo que privilegian carreras lineales, disponibilidad permanente y redes informales de influencia. Bajo esas reglas, el talento femenino suele enfrentar evaluaciones más exigentes y procesos de reconocimiento más lentos.

En México, esa dinámica se refleja también en cifras estructurales. Las mujeres ganan en promedio alrededor de 85 pesos por cada 100 que reciben los hombres por trabajos equivalentes. Al mismo tiempo, solo una pequeña fracción de las direcciones generales está ocupada por mujeres, a pesar de su creciente presencia en posiciones profesionales.

A ello se suma otra dimensión crítica: la informalidad laboral, que afecta a más de la mitad de las mujeres en el país y limita sus posibilidades de desarrollo profesional sostenido.

La consecuencia es un escenario que combina talento disponible con oportunidades desiguales. No se trata únicamente de un problema de justicia social; también es una pérdida de valor para las propias organizaciones. Cuando el talento no encuentra caminos claros de crecimiento, las empresas desperdician una parte importante de su capital humano.

Por eso, la conversación sobre igualdad laboral no puede quedarse en declaraciones simbólicas cada mes de marzo. Las organizaciones que realmente quieren cerrar brechas necesitan revisar con honestidad cómo funcionan sus propias reglas internas.

¿Por dónde empezar?

El primer paso consiste en hacer visibles los criterios de promoción y compensación. Cuando las decisiones se basan en percepciones o en dinámicas informales, los sesgos encuentran terreno fértil para crecer.

El segundo implica ampliar de forma deliberada las oportunidades de liderazgo femenino. La diversidad en posiciones directivas, y el propio desarrollo profesional, rara vez ocurre por inercia; suele ser resultado de políticas claras de desarrollo de talento, mentoría y patrocinio profesional.

El tercero exige revisar las reglas cotidianas del trabajo: cómo se evalúa el desempeño, cómo se asignan los proyectos estratégicos y quién accede a las redes de decisión dentro de las empresas. Solo cuando esos espacios dejan de operar bajo lógicas informales es posible garantizar que el reconocimiento profesional responda realmente al mérito.

Las empresas que avanzan en esta dirección no lo hacen por “ser políticamente correctos” o por mera Relaciones Públicas. Lo hacen porque comprenden que las organizaciones más competitivas del futuro serán aquellas capaces de atraer, desarrollar y retener talento diverso.

El debate durante este mes suele centrarse en lo que las mujeres aún necesitan conquistar. Pero los datos invitan a mirar la pregunta desde otro ángulo.

El talento femenino ya está presente; los resultados y el compromiso lo confirman. Lo que aún está en proceso de transformación son las estructuras que determinan cómo se reconoce ese talento. El desafío no consiste únicamente en que más mujeres lleguen a las organizaciones, sino en revisar cómo están diseñadas para valorar su contribución.

Cuando esas reglas cambien y las trayectorias profesionales dejen de depender de inercias históricas para responder verdaderamente al mérito, entonces sí comenzará a verse una transformación sostenida.

Por eso, el debate del 8 de marzo no debería limitarse a medir cuánto falta para alcanzar la igualdad. Debería servir para plantear una pregunta más profunda: si las organizaciones están dispuestas a revisar las reglas que todavía impiden que el talento avance con la misma velocidad para todos.