Casi la mitad de la Generación Z dice que la IA los vuelve menos inteligentes

La IA está ahorrando a los trabajadores más de dos horas al día. Esto suena a un éxito rotundo y, en muchos sentidos, lo es. Pero más allá de los titulares sobre productividad, ocurre algo más complejo. Los empleados son cada vez más rápidos, pero algunos también tienen menos confianza, menos habilidades y menos seguridad de poder realizar su trabajo sin que una máquina haga gran parte del trabajo por ellos. Esta tensión es el principal desafío laboral de 2026 y la mayoría de las empresas no están preparadas para afrontarlo.

Una nueva investigación de GoTo, realizada en colaboración con Workplace Intelligence, encuestó a 2,500 empleados y líderes de TI de todo el mundo sobre el uso y la percepción de la IA. Los resultados revelan una situación laboral atrapada entre las herramientas que les ayudan y los hábitos que estas herramientas están generando. 50% de los empleados afirma depender demasiado de la IA. 30% dice que ya no puede trabajar sin ella. Y 39% cree que su excesiva dependencia de la IA está erosionando activamente sus habilidades y haciéndolos menos inteligentes. La cifra que asciende a 46% entre los trabajadores de la Generación Z. Estas no son opiniones aisladas. Representan el consenso tácito de una fuerza laboral que adoptó la IA rápidamente y ahora enfrenta las consecuencias.

La presión para usar la IA supera las medidas de seguridad para su buen uso

Uno de los hallazgos más claros de la investigación es la gran presión externa que influye en el comportamiento de la IA en el trabajo. 60% de los empleados afirma sentirse presionado a usar herramientas de IA para aumentar la productividad, independientemente de si la tarea lo requiere. Esta presión, sin la capacitación y las políticas adecuadas, propicia el mal uso.

Las cifras lo confirman. 70% de los empleados (frente a 54% de hace apenas un año) admite haber usado la IA para tareas delicadas o de alto riesgo, incluyendo trabajo legal o de cumplimiento normativo, decisiones que requieren inteligencia emocional y acciones que involucran información confidencial. Estos son precisamente los ámbitos donde el juicio humano es más irremplazable y donde los errores de la IA tienen el mayor costo. El hecho de que esta cifra haya aumentado 16 puntos en un solo año sugiere que el problema no se está resolviendo por sí solo.

A esto se suma un problema de exceso de trabajo generado por IA que está empezando a afectar a toda la plantilla. 43% de los empleados afirma haber enviado contenido generado por IA a pesar de sospechar que era de baja calidad o contenía errores. En este contexto, no sorprende que 77% afirme que revisar el trabajo generado por IA lleva más tiempo que revisar el trabajo humano. Y 66% indica que revisar el trabajo de IA de otros les genera trabajo adicional. Las mejoras en la eficiencia que ofrece la IA son reales. Pero se ven parcialmente contrarrestadas por una avalancha de resultados poco revisados ​​y fiables que obligan a todos a invertir tiempo, energía y recursos para corregirlos.

La brecha de liderazgo es donde reside el verdadero riesgo

Lo que hace que estos hallazgos sean particularmente llamativos es la desconexión entre los empleados y los líderes responsables de guiarlos. 84% de los empleados afirma que su empresa podría hacer más para fomentar el uso responsable de la IA. Sin embargo, solo 48% de los líderes de Tecnologías de Ia Información (TI) está de acuerdo. Esta diferencia de 36 puntos indica que el liderazgo de TI subestima significativamente la magnitud del problema.

El panorama político es igualmente preocupante. Solo 44% de los líderes de TI afirma que su empresa cuenta con una política de IA. Y entre quienes sí la tienen, 77% de los empleados considera que la política necesita mejoras. Mientras tanto, 80% de los empleados y 60% de los líderes de TI reconocen que la mayoría de los trabajadores no reciben la formación adecuada para usar las herramientas de IA. La infraestructura para el uso responsable de la IA, incluyendo las políticas, la formación y la orientación específica para cada rol, no ha evolucionado al ritmo de la rápida adopción de estas herramientas por parte de los empleados.

Este no es un problema tecnológico, ni generacional, ni algo que se corregirá solo con la madurez de la IA. Los empleados no hacen un mal uso de la IA por pereza o mala fe; lo hacen porque se les han proporcionado herramientas potentes sin el contexto ni la capacitación necesarios para usarlas correctamente y se les ha pedido, implícita o explícitamente, que produzcan resultados. Cuando las organizaciones recompensan la productividad sin preguntar cómo se produjo, obtienen exactamente lo que incentivan.

Qué harán diferente las empresas que lo hagan bien

La misma investigación que pone de manifiesto estos problemas también apunta a soluciones y no son complicadas. Requieren compromiso organizacional, no avances tecnológicos.

La prioridad es crear políticas de IA eficaces. Esto significa políticas que los empleados comprendan, consideren relevantes para su trabajo diario y se sientan capacitados para seguir, no documentos de cumplimiento que solo se encuentran en una página de la intranet. Dado que 65% de los empleados afirma que sus empleadores no les han proporcionado las habilidades necesarias a medida que la IA asume más tareas, esto debe complementarse con una inversión genuina en capacitación, incluyendo orientación específica para cada puesto sobre dónde la IA aporta valor y dónde no.

La segunda prioridad es la inversión deliberada en habilidades humanas. Los propios trabajadores identificaron las capacidades que consideran más importantes en un entorno laboral impulsado por la IA: pensamiento creativo, inteligencia emocional, buen juicio y la capacidad de saber cuándo confiar en los resultados de la IA y cuándo modificarlos. Estas no son habilidades blandas en el sentido peyorativo; son las competencias difíciles de automatizar que determinan si la IA potencia la fuerza laboral o la debilita silenciosamente. También son la base de una colaboración eficaz entre humanos e IA.

Los empleados que generarán mayor valor no son los que más utilizan la IA, sino los que saben trabajar junto a ella. Los trabajadores deben centrarse en aportar el criterio, el contexto y la creatividad que la IA no puede ofrecer, dejando que la IA gestione el volumen, la velocidad y la síntesis en los que destaca. Las empresas que capaciten a sus empleados para operar en este modelo de colaboración, en lugar de simplemente darles herramientas y esperar resultados, estarán mejor posicionadas cuando llegue la próxima ola de capacidades de IA.

El tercer aspecto es cultural: los líderes deben ser un ejemplo de cómo se utiliza la IA de forma responsable, no solo imponerla. Los empleados que ven a sus gerentes usar la IA con criterio, sabiendo cuándo confiar en ella, cuándo cuestionar sus resultados y cuándo dejarla de lado por completo, tienen más probabilidades de desarrollar los mismos instintos. Las políticas influyen en el comportamiento en los márgenes; la cultura lo hace en el centro. 88% de los empleados afirma que la IA les ha beneficiado. Esta cifra debería dar confianza a todos los líderes empresariales de que la tecnología funciona. Sin embargo, la misma investigación deja claro que las ganancias de productividad por sí solas no constituyen una estrategia. Las empresas que triunfarán en la próxima década laboral no serán las que impulsaron con más fuerza la adopción de la IA, sino las que desarrollaron la disciplina organizativa necesaria para usarla con criterio y mantuvieron a sus empleados capacitados, seguros y comprometidos durante todo el proceso.