¿Tienes un compañero de trabajo pasivo-agresivo? Así puedes lidiar con él

Como seguramente sabrás, durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la civilidad no era la norma. Las sociedades eran más rudas, las jerarquías más brutales y las interacciones interpersonales a menudo se regían por demostraciones directas de poder y agresión física manifiesta, en lugar de intercambios amables o cordiales. En las sociedades medievales, por ejemplo, las interacciones cotidianas estaban mucho menos limitadas por las normas de cortesía. El estatus determinaba cómo se trataba a uno, y quienes ostentaban el poder solían ejercerlo abiertamente. La grosería, la intimidación y la confrontación directa no eran tanto faltas de etiqueta social como características habituales de la vida en sociedades rígidamente estratificadas. Ni mucho menos existía el término pasivo-agresivo.

Afortunadamente, hemos avanzado mucho. Hoy el éxito en las organizaciones modernas a menudo depende de la capacidad de, al menos, parecer amable, colaborativo y emocionalmente inteligente. Pocas personas insultan abiertamente a sus colegas o gritan en las reuniones. En cambio, la mayoría de los profesionales entienden que ser agradable, complaciente y discreto les ayuda a influir en los demás, forjar alianzas y progresar en sus carreras. Incluso quienes gozan de suficiente poder como para preocuparse menos por cómo impactan a los demás (por ejemplo, los altos directivos y ejecutivos) saben que su reputación se verá perjudicada si no practican el arte de parecer humildes, empáticos y amables.

Como señalé en mi último libro, esta cortesía exige un gran esfuerzo. Ser “profesional” a menudo implica controlar impulsos, moderar reacciones y presentar una imagen socialmente aceptable. El resultado es que los entornos laborales modernos premian una autenticidad controlada o estratégica: las personas deben parecer suficientemente auténticas y, al mismo tiempo, actuar con empatía y consideración hacia los demás para generar confianza. Sobra decir que esto es, en general, positivo, sobre todo si se compara con la alternativa: la hostilidad abierta, el egocentrismo o la mala educación. En otras palabras, la cortesía es, en gran medida, lo que hace posible la colaboración y la convivencia en una sociedad que funciona correctamente.

¿Demasiado de algo bueno?

A pesar de los numerosos beneficios de la amabilidad, cortesía y civilidad, como cualquier rasgo que se recompensa, se puede llevar al extremo.

Cuando la cortesía se vuelve excesiva, se transforma en otra cosa: maniobras políticas, evitación extrema del conflicto e hipocresía cuidadosamente orquestada. En lugar de hablar con franqueza, las personas aprenden a decir lo que suena agradable mientras piensan algo completamente distinto. Asienten con la cabeza en las reuniones, pero socavan las decisiones después. Te elogian en público, pero te critican en privado. Evitan el desacuerdo abierto, pero obstaculizan el progreso discretamente. Como Kim Scott ilustró de manera convincente en su libro sobre los beneficios de la franqueza en el lugar de trabajo, en algún momento, la cortesía deja de ser un lubricante para la cooperación y comienza a convertirse en un inhibidor.

En psicología de la personalidad, uno de los rasgos asociados a este comportamiento se denomina “tranquilidad”, una tendencia negativa estrechamente relacionada con la agresión pasiva. Las personas con un alto nivel de este rasgo aparentan ser cooperativas, pero se resisten a las exigencias de forma indirecta. En lugar de afrontar el conflicto directamente, expresan su insatisfacción mediante obstáculos sutiles, dilaciones, sarcasmo o críticas veladas.

El comportamiento pasivo-agresivo prospera precisamente porque es difícil de denunciar. A diferencia de los colegas abiertamente hostiles, las personas pasivo-agresivas mantienen una negación plausible. Siempre pueden alegar que fueron malinterpretadas o que “solo intentaban ayudar”. Rara vez dicen algo explícitamente ofensivo, pero sus acciones socavan constantemente a los demás. Piensa en esos colegas o compañeros de trabajo que nunca dicen nada durante las reuniones, que solo sonríen en silencio, asienten y fingen interés y comprensión, pero, en realidad, nunca sabes lo que piensan y rara vez aportan algo o producen mucho. Una vez que empieces a notarlo, probablemente te darás cuenta de lo común que es.

Señales reveladoras

Consideremos algunos escenarios o indicadores familiares en el lugar de trabajo de un colega pasivo-agresivo:

a) Un colega elogia tu propuesta con entusiasmo en la reunión. “¡Qué brillante idea!”, dice asintiendo enérgicamente. Días después, envía un correo electrónico de seguimiento a los directivos con una lista de seis “pequeñas preocupaciones” que, misteriosamente, no se mencionaron mientras estabas presente.

b) Un miembro del equipo se ofrece repetidamente a “hacerse cargo” de una tarea, solo para que esta desaparezca en un laberinto burocrático. Semanas después, reaparece con una disculpa, tres nuevas complicaciones y un recordatorio de que “siempre le había preocupado que el plazo fuera demasiado ambicioso”.

c) Alguien elogia tu presentación con un entusiasmo casi teatral. “Un análisis fantástico”, dice. Más tarde te enteras de que se pasó la tarde diciéndole a la mitad de la organización que los datos eran “interesantes, pero probablemente incompletos”.

d) Luego está el minimalista de las reuniones. Se sientan durante noventa minutos de discusión sonriendo cortésmente y sin aportar nada más que un ocasional “por mí está bien”. Dos días después, comienzan a sabotear el proyecto en secreto.

e) O el colega que está de acuerdo con todas las decisiones pero no implementa ninguna. Su agenda es impecable, su tono es comprensivo, pero su productividad es prácticamente nula. Dedica su tiempo y atención a evitar trabajar, lo cual ya es un trabajo a tiempo completo.

f) Y finalmente, el verdadero virtuoso de la agresión pasiva: la persona que termina cada conversación con “encantado de ayudar”, mientras se asegura siempre de que la ayuda nunca llegue o se concrete.

A diferencia de los colegas abiertamente problemáticos, los pasivo-agresivos rara vez cruzan una línea que pueda ser claramente cuestionada. Precisamente por eso persiste su comportamiento. Se muestran educados en apariencia, profesionalmente agradables, pero en realidad son completamente inútiles.

La resistencia o el incumplimiento pasivo suelen surgir en entornos donde el desacuerdo directo se percibe como arriesgado. En organizaciones altamente politizadas (o en culturas que priorizan la armonía), las personas pueden sentirse más seguras expresando su resistencia indirectamente que afrontando los problemas abiertamente. El problema, por supuesto, es que a largo plazo la agresión pasiva erosiona la confianza. Cuando las personas dicen una cosa y hacen otra, la colaboración se vuelve agotadora, ya que los equipos pierden tiempo descifrando señales en lugar de resolver problemas.

¿Cuál es la mejor manera de lidiar con un compañero pasivo-agresivo?

1) El primer paso es abordar el comportamiento abiertamente, sin intensificar el conflicto. La agresión pasiva se nutre de la ambigüedad. Aclarar con calma las expectativas y los compromisos dificulta que la resistencia indirecta sea sostenida y efectiva.

Por ejemplo, si un colega expresa su apoyo en una reunión pero luego cuestiona la decisión, podrías decirle: “En la reunión mencionaste que te sentías cómodo con esta dirección. ¿Hay algo que debamos discutir abiertamente antes de seguir adelante?”. Formulada de esta manera, la pregunta fomenta la transparencia en lugar de la acusación.

2) En segundo lugar, documenta claramente los compromisos. Los informes escritos posteriores a las reuniones (que resuman con precisión las decisiones, las responsabilidades y los plazos) generan rendición de cuentas. El comportamiento pasivo-agresivo suele basarse en acuerdos vagos que posteriormente pueden ser reinterpretados.

3) En tercer lugar, premia la sinceridad cuando se manifieste. Si alguien finalmente expresa su desacuerdo directamente, considéralo una aportación constructiva en lugar de una insubordinación. Una de las razones por las que prolifera la agresión pasiva es el temor a las consecuencias negativas de la disidencia abierta.

4) Cuarto lugar, concéntrese en el comportamiento explícito en lugar de en los motivos implícitos. Es tentador tachar a alguien de manipulador o deshonesto, pero hacerlo rara vez mejora la situación. En cambio, aborda las acciones específicas. Decir “Acordamos X, pero el resultado fue Y, ¿podemos aclarar las expectativas?”, es más productivo que acusar a alguien de sabotaje.

5) Finalmente, considera la posibilidad de que la agresión pasiva a veces indica un problema organizacional más profundo. Si las personas se sienten incapaces de hablar abiertamente debido a la jerarquía, las intrigas políticas o el temor a las consecuencias, pueden recurrir a la resistencia indirecta como mecanismo de defensa. En ese sentido, la agresión pasiva es más probablemente un síntoma de disfunción cultural que un simple defecto individual. Si este es el caso, quizás convenga evaluar si su propio comportamiento cumple con los criterios de evitación o agresión pasiva.

La mejor manera de lidiar con un compañero pasivo-agresivo es mediante una agresión pasiva hábil, estratégica y tácticamente astuta, en lugar de la confrontación abierta o la agresión o reacción emocional activa . Sin duda, a nivel organizacional, la solución a largo plazo no es eliminar el desacuerdo, sino intentar normalizarlo.

Disidencia constructiva

Como Amy Edmondson ha ilustrado en su investigación exhaustiva y programática sobre seguridad psicológica, los equipos saludables permiten que las personas cuestionen ideas, sin ser vistas como desleales. Fomentan la disidencia constructiva y recompensan la retroalimentación honesta. En estos entornos, hay pocos incentivos para la agresión pasiva, ya que las personas pueden expresar sus inquietudes directamente.

La civilización humana ha recorrido un largo camino desde aquellos tiempos en donde el poder determinaba quién hablaba y quién callaba. Los entornos laborales modernos aspiran a algo mejor: una colaboración basada en la confianza y el profesionalismo. Pero el profesionalismo no debe significar cortesía sin honestidad. Los equipos más eficaces no son aquellos donde todos están siempre de acuerdo. Son aquellos donde las personas dicen lo que piensan y piensan lo que dicen, todo ello en aras de mejorar el rendimiento del equipo y la eficacia organizacional, lo cual rara vez es incompatible con una cultura sana.