Cómo volverte una persona valiosa en tu equipo

La mayoría de la gente asume que ser la persona más valiosa de un equipo significa aportar lo máximo. Los mejores resultados. El conocimiento más profundo. La puntuación más alta en cualquier métrica de rendimiento que la organización haya decidido que importe este año.

Ese planteamiento es incompleto, lo que les cuesta mucho dinero a los equipos.

La persona más valiosa en un equipo rara vez es la que tiene el mejor desempeño individual. Con mayor frecuencia, es quien hace que el equipo funcione mejor: alguien que aporta claridad, impulsa la toma de decisiones y ayuda a quienes la rodean a trabajar con mayor rapidez de la que podrían hacerlo individualmente.

¿Cuál es la gran idea?

Las organizaciones han dedicado décadas a construir sistemas que recompensan el logro individual. Sin embargo, en el trabajo colaborativo y complejo, el rendimiento de una sola persona importa mucho menos que la capacidad colectiva. El colaborador brillante que trabaja de manera aislada, acapara información o retrasa las decisiones, y genera ineficacia en el equipo, incluso cuando aporta resultados. Lo que hace que alguien sea verdaderamente indispensable es un conjunto de comportamientos específicos que potencian a quienes lo rodean, los cuales requiere antigüedad, experiencia y hábitos.

1. Transforma la ambigüedad en próximos pasos

Todos los equipos tienen ambigüedad. Las prioridades cambian. Los objetivos se reinterpretan. Las partes interesadas dicen cosas que suenan claras en una reunión y luego se vuelven extrañamente vagas una vez que todos vuelven a sus escritorios.

Los compañeros de equipo valiosos no esperan a tener una claridad absoluta, sino que la crean para que el trabajo siga adelante.

Preguntan: ¿Qué estamos decidiendo realmente? ¿Quién debe dar su opinión? ¿Qué haría que esto fuera lo suficientemente bueno como para enviarlo? ¿Cuál es el siguiente paso?

Esto no es lo mismo que fingir que la incertidumbre ha desaparecido. Se trata de la capacidad de tomar una inquietud vaga y convertirla en algo útil.

Una vez trabajé con alguien que no era la persona de mayor rango en la sala, pero que tenía la costumbre de interrumpir una conversación que se desviaba del tema y decir: “Creo que tenemos tres opciones. Esto es lo que entiendo”. Casi siempre, la tensión en la sala disminuía. La gente dejaba de darle vueltas al mismo punto. El trabajo se volvía más fácil porque el problema se hacía más claro.

Los equipos necesitan personas que puedan resolver problemas difíciles. También necesitan personas que puedan facilitar la resolución de esos problemas a los demás.

2. Facilita la búsqueda de información

Una de las maneras más costosas de arrastre de equipo es el contexto oculto.

Alguien sabe por qué se tomó una decisión, pero solo la recuerda. Alguien tiene la última versión del plan, pero está oculta entre los mensajes. Alguien explicó bien las ventajas y desventajas en una reunión, pero nadie lo anotó.

Los compañeros de equipo más útiles reducen ese coste.

Documentan las decisiones. Resumen las conversaciones complicadas. Dejan un rastro suficiente para que alguien que no estuvo presente pueda entender lo sucedido. No utilizan la información como arma personal. La consideran infraestructura compartida.

Esto no requiere un memorándum extenso ni un sistema complicado. A menudo, basta con una nota que diga: “Esto es lo que decidimos, este es el porqué, esto es lo que aún está pendiente y quién se encarga del siguiente paso”.

Con el tiempo, he llegado a valorar mucho más este hábito. Al principio de mi carrera, subestimaba la cantidad de trabajo que se repetía simplemente porque nadie podía encontrar la última decisión. Las mismas preguntas vuelven a surgir. Se vuelven a debatir las mismas disyuntivas. Las mismas personas tienen que explicar el mismo contexto una y otra vez.

Una buena documentación, cuando se realiza correctamente, no es burocrática. Es un beneficio para aquellos que deben tomar la siguiente decisión.

3. Discrepa de manera que mejores el trabajo

Algunas personas evitan los conflictos. Otras los crean innecesariamente. Los compañeros de equipo más valiosos hacen que el desacuerdo sea útil.

No asienten con la cabeza cuando algo les parece mal. No se guardan sus objeciones para la conversación privada después de la reunión. No confunden ser amable con ser servicial.

En cambio, plantean sus inquietudes de manera temprana y clara.

Podrían decir: “Creo que podríamos subestimar el riesgo de la implementación”. O: “Estoy de acuerdo con el objetivo, pero no estoy seguro de que este enfoque nos lleve a él”. O quizá: “¿Qué tendría que ser cierto para que este plan funcione?

La manera de expresarse importa menos que la actitud. No intentan ganarse el favor de la sala, sino mejorar su trabajo.

Esto es algo que observo por ahora. Cuando una persona discrepa, sin que la conversación gire en torno a su ego, el equipo se vuelve más eficaz. La gente puede analizar el problema en sí, en lugar de lidiar con las emociones que lo rodean.

Las personas más valiosas no son complacientes a cualquier precio. Son honestas de una manera que prioriza el trabajo, no a sí mismas.

4. Cierra bucles

Los equipos pierden una enorme cantidad de energía al abrir bucles.

¿Tomamos una decisión? ¿Alguien está haciendo seguimiento? ¿El cliente obtuvo una respuesta? ¿Se solucionó el error? ¿El interesado aprobó el cambio? ¿Esto sigue bloqueado?

Los valiosos compañeros de equipo cierran los círculos.

Confirman la responsabilidad. Hacen seguimiento sin necesidad de que se les presione. Informan cuando algo está terminado. Se aseguran de que la entrega se haya realizado correctamente. No permiten que el trabajo importante se pierda en el limbo entre “discutido” y “completado”.

Este comportamiento puede parecer básico, y probablemente por eso se subestima. Pero la fiabilidad es una de las cualidades más raras y valiosas que un compañero de equipo puede ofrecer.

He trabajado con personas que tranquilizaban a quienes las rodeaban simplemente porque sabías que si decían que se encargarían de algo, lo harían. No tenías que estar pendiente de sus compromisos. No tenías que preguntarte si el mensaje se había enviado o si la persona interesada estaba al tanto.

No es algo glamuroso. Tampoco es algo insignificante. Reduce la carga cognitiva del equipo.

5. Haz que los demás sean mejores

La persona más valiosa del equipo no se siente amenazada por la mejora de los demás. Al contrario, contribuye a que esto suceda.

Comparten plantillas, explican su forma de pensar, ofrecen comentarios útiles e invitan a participar a quienes tienen menos interés en la conversación. Se dan cuenta cuando alguien se atasca y ayudan sin acaparar la conversación.

No crean dependencia. Desarrollan capacidades.

Esto es importante porque el potencial de un equipo no depende del talento individual, sino de la capacidad del grupo para aprender, coordinarse y mejorar en conjunto.

También he visto lo contrario: personas muy competentes en su trabajo que hacen que los demás se sientan un poco menos capaces. Se impacientan con las preguntas. Se guardan el método para sí mismas. Arreglan las cosas en silencio y luego se preguntan por qué nadie más ha aprendido cómo hacerlo.

Eso puede proteger su estatus durante un tiempo, pero no hace que el equipo sea más fuerte.

Una persona que eleva el nivel de los demás genera un impacto multiplicador. Su valía se manifiesta no solo en su propio trabajo, sino también en la rapidez, el criterio y la confianza de quienes la rodean.

La prueba real

La pregunta no es “¿Soy la persona más inteligente aquí?” o “¿He producido más?” El cuestionamiento más pertinente es: “¿El equipo funciona mejor porque yo formo parte de él?”

¿Se toman las decisiones más rápido? ¿Es más fácil encontrar el contexto? ¿Se aclaran los problemas? ¿Son más útiles los desacuerdos? ¿Confía la gente en que se resolverán los problemas pendientes? ¿Están mejorando los demás?

Si la respuesta es sí, estás creando un tipo de valor que la mayoría de los sistemas de evaluación del rendimiento tienen dificultades para medir, pero que todo equipo sólido reconoce.

Ser indispensable no significa ser el héroe. Significa hacer que el equipo sea más capaz de lo que sería sin ti.