La IA hace el trabajo más eficiente. Las personas lo hacen valioso

Mientras la inteligencia artificial transforma la productividad, el verdadero reto de las empresas está en algo que ningún algoritmo puede resolver por sí solo: construir equipos que encuentren propósito, bienestar y razones para quedarse.

Dos empresas pueden utilizar las mismas herramientas de inteligencia artificial y alcanzar niveles similares de eficiencia. Pueden automatizar procesos, analizar información y acelerar decisiones. Pero existe algo mucho más difícil de igualar: las razones que tienen las personas para comprometerse con su trabajo y querer formar parte de una organización.

La relación entre inteligencia artificial y bienestar laboral está redefiniendo el futuro de las empresas. En un mundo donde la IA transforma las habilidades laborales, la verdadera diferencia entre las organizaciones podría estar menos en la tecnología que utilizan y más en cómo cuidan, inspiran y conectan a sus equipos.

Esa fue la conversación que marcó Wellbeing 360 2026: Organizaciones con Propósito, el encuentro organizado por el Instituto del Propósito y Bienestar Integral (IPBI) de Tecmilenio, celebrado el 8 de octubre en El Cantoral, Ciudad de México, ante más de 500 asistentes presenciales y una audiencia de más de 1,600 personas en línea.

Durante la jornada, especialistas internacionales y líderes empresariales exploraron una idea cada vez más relevante: la tecnología puede transformar nuestra manera de trabajar, pero el propósito y el bienestar pueden transformar nuestra relación con el trabajo.

Inteligencia artificial y bienestar laboral: el desafío de recuperar el compromiso

El punto de partida es un dato que debería preocupar a cualquier organización. Según el informe State of the Global Workplace 2026, de Gallup, el compromiso laboral global cayó a 20% en 2025, su nivel más bajo desde 2020. La firma estima que esta desconexión representó aproximadamente 10 billones de dólares en productividad perdida durante ese año.

La caída más pronunciada ocurrió entre quienes dirigen equipos. El compromiso de los responsables de personal pasó de 27% a 22% en un solo año. El dato revela una contradicción importante: mientras las empresas desarrollan herramientas cada vez más sofisticadas para mejorar su desempeño, muchas de las personas encargadas de dirigirlas están perdiendo conexión con su trabajo.

Y el problema va más allá de la productividad. Cuando el liderazgo se debilita, también pueden verse afectadas la confianza, la motivación y las relaciones que sostienen a los equipos. En México, la situación presenta sus propios matices.

El estudio Factor Wellbeing 2025, desarrollado por el IPBI en alianza con Forbes México y con la participación de más de 24,000 personas, encontró que la percepción de trabajo significativo alcanzó un máximo histórico de 4.6 sobre 5.

Sin embargo, la percepción de liderazgo positivo retrocedió por primera vez desde 2021. Y uno de los resultados más reveladores fue la dificultad para equilibrar el trabajo con la vida personal: contar con tiempo y energía para convivir con las personas queridas después de la jornada laboral obtuvo apenas 3.56 puntos de 5. Las personas pueden encontrar sentido en lo que hacen y, al mismo tiempo, terminar sus jornadas sin energía para disfrutar su vida fuera de la oficina.

Esta tensión ayuda a entender por qué el bienestar laboral y la productividad ya no pueden abordarse como conversaciones separadas.

El bienestar no es un beneficio extra. Es parte de cómo se trabaja

La jornada de Wellbeing 360 comenzó de una manera poco habitual para un encuentro sobre negocios: con una meditación guiada con gongs, a cargo de Fabián Granados. Antes de hablar de resultados, estrategias o indicadores, la intención fue regresar la atención a las personas.

Rosalinda Ballesteros, directora del IPBI, llevó esa reflexión al terreno empresarial. “El bienestar debe ser visto como una estrategia y no solamente como acciones aisladas que tomamos las organizaciones”, señaló durante la apertura.

Su planteamiento apunta a una transformación necesaria. Durante años, numerosas organizaciones trataron el bienestar como una serie de beneficios complementarios: actividades recreativas, iniciativas de salud o programas ocasionales para mejorar el ambiente laboral.

Pero el bienestar no puede depender exclusivamente de lo que ocurre fuera de las responsabilidades cotidianas. También se construye en la manera en que se distribuye el trabajo, se toman decisiones, se reconoce el esfuerzo y se escucha a las personas.

En otras palabras, una empresa puede ofrecer programas de bienestar y mantener una cultura que produzca agotamiento.

Por eso, hablar de liderazgo y prevención del burnout implica revisar las condiciones que enfrentan los colaboradores todos los días.

La conversación sobre inteligencia artificial y bienestar laboral también abre una oportunidad: utilizar la tecnología para reducir tareas repetitivas y recuperar tiempo para actividades más significativas, sin convertir cada minuto ahorrado en una nueva exigencia de productividad.

El reto no consiste solamente en conseguir que las personas trabajen mejor. Consiste en crear entornos donde puedan hacerlo sin sacrificar su bienestar.

Los mejores líderes no necesitan tener todas las respuestas

Uno de los puntos centrales del encuentro fue el papel que tendrá el liderazgo en un entorno de cambios constantes.

April Rinne, estratega global especializada en cambio y futuro del trabajo, conversó con Ballesteros sobre las capacidades humanas necesarias para adaptarse a nuevas realidades laborales sin desgastarse en el intento.

Durante mucho tiempo, la imagen del buen líder estuvo asociada con alguien capaz de resolver cualquier problema, anticiparse a los riesgos y ofrecer respuestas inmediatas. Hoy, esa expectativa parece cada vez menos realista.

Rinne explicó que los líderes necesitan reconocer cuándo no tienen una respuesta y saber a quién recurrir para encontrarla. Desde esa perspectiva, el liderazgo deja de depender de una sola persona y se convierte en una responsabilidad colectiva. La reflexión resulta especialmente relevante cuando la inteligencia artificial comienza a asumir nuevas responsabilidades laborales.

Contar con más información no necesariamente significa tomar mejores decisiones. La capacidad de escuchar, reconocer distintas perspectivas y construir confianza sigue siendo fundamental.

En ese mismo sentido, Elías López, sacerdote jesuita y psicólogo, abordó una dimensión poco frecuente en las conversaciones empresariales: la necesidad de reparar las relaciones dentro de las organizaciones. Durante su intervención habló del perdón, la reconciliación y la importancia de recuperar la conexión humana.

“Si el liderazgo no está al servicio del bien común, no es un liderazgo maduro”, afirmó.

Su reflexión propone mirar más allá de los resultados individuales y entender que una organización también es una comunidad de personas que necesitan colaborar, confiar y encontrar sentido en lo que hacen.

El propósito se encuentra en las pequeñas cosas

Bruno Zepeda, rector de Tecmilenio, compartió una experiencia de un antiguo empleo que lo llevó a cuestionar cómo se mide el bienestar de los equipos. En aquel momento le pidieron evaluar la calidad de vida de sus colaboradores a partir de sus horarios de entrada y salida.

Para Zepeda, reducir el bienestar a un registro de asistencia dejaba fuera algo esencial: la experiencia completa de las personas. Desde entonces, ha defendido una visión que reconoce la relación entre la vida personal, el trabajo y la búsqueda de un propósito más amplio.

Su mensaje también planteó una crítica a la forma en que las organizaciones han definido históricamente el desempeño.

“En muchas organizaciones redujimos el trabajo al rendimiento, a las personas a funciones e incluso la educación a capacitación técnica para el empleo”, señaló.

La posibilidad de utilizar tecnología para recuperar tiempo y concentrarse en actividades más significativas abre una oportunidad interesante. Pero aprovecharla requiere cuestionar cómo están diseñadas las jornadas laborales y qué se espera realmente de los trabajadores.

Andrew Soren, fundador y CEO de Eudaimonic by Design, profundizó en esa relación entre el trabajo y el propósito.

De acuerdo con el especialista, el trabajo significativo tiene dos componentes fundamentales: poder utilizar nuestros valores, fortalezas, talentos y habilidades, y sentir que lo que hacemos está conectado con algo más grande que nosotros mismos. Ese significado no necesariamente aparece en grandes proyectos o decisiones extraordinarias.

También puede encontrarse en las tareas cotidianas, en las relaciones con compañeros y clientes, o en la posibilidad de contribuir a una comunidad.

Esta perspectiva cambia la manera de entender el éxito profesional. El valor de un empleo no depende únicamente del salario, la posición o los resultados que genera, sino también de la experiencia humana que permite construir.

Invertir en bienestar laboral también tiene valor económico

El bienestar suele abordarse como una responsabilidad ética de las organizaciones. Sin embargo, también existe una dimensión económica que merece atención.

Christian Krekel, profesor asociado de Ciencias del Comportamiento en la London School of Economics, llevó la conversación hacia la relación entre bienestar y resultados empresariales. Krekel es codesarrollador del WELLBY, una metodología que permite asignar un valor económico a los cambios en el bienestar de las personas.

Durante su participación explicó que invertir en bienestar puede aumentar la productividad, reducir la rotación de personal y disminuir los costos asociados con la pérdida de talento.

También señaló que estas inversiones pueden relacionarse con una mayor valoración de las empresas en los mercados financieros.

El planteamiento es importante porque cambia la conversación. Cuidar a las personas no tendría que entenderse como una alternativa a obtener buenos resultados, sino como parte de las condiciones que permiten alcanzarlos de manera sostenible. La relación entre inteligencia artificial y bienestar laboral cobra especial importancia cuando las empresas buscan aumentar su eficiencia sin perder de vista la experiencia de sus colaboradores.

Sin embargo, para que esta relación funcione, el bienestar necesita traducirse en decisiones concretas y resultados que puedan medirse. Una organización no demuestra su compromiso con las personas por la cantidad de iniciativas que anuncia, sino por cómo cambia su experiencia cotidiana de trabajo.

De hecho, la inversión en bienestar de los colaboradores también puede contribuir a reducir el ausentismo y construir equipos más estables.

El futuro del trabajo será más tecnológico, pero también necesita ser más humano

El encuentro concluyó con una pregunta de Julio Peña, vicerrector de Educación Abierta y Organizaciones de Tecmilenio, dirigida a las empresas: ¿están cultivando el propósito dentro de sus organizaciones o esperan encontrarlo ya desarrollado en su próxima contratación? La pregunta resume uno de los desafíos más interesantes del futuro laboral.

Las empresas pueden contratar talento, incorporar herramientas tecnológicas y automatizar una parte creciente de sus operaciones. Lo que no pueden garantizar únicamente con esas decisiones es que las personas encuentren razones para involucrarse, aportar sus capacidades y construir relaciones de confianza.

En una época en la que la IA está transformando la manera de distribuir el trabajo, el valor de las relaciones humanas adquiere una nueva dimensión.

El desafío no es elegir entre tecnología y personas. Es diseñar organizaciones donde ambas puedan complementarse.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a trabajar más rápido, resolver problemas y ampliar nuestras capacidades. Pero aprovechar esas posibilidades también exige líderes que sepan escuchar, equipos que encuentren sentido en lo que hacen y culturas que entiendan el bienestar como una parte esencial del trabajo.

Por eso, el futuro de la inteligencia artificial y bienestar laboral no depende únicamente de cuánto puedan automatizar las empresas, sino de cómo utilicen esas herramientas para construir mejores experiencias de trabajo.

Porque el futuro del trabajo no se construirá solamente con mejores herramientas, sino con mejores razones para utilizarlas.